本文是“产品战是一场基于高认知水平的思维战役”系列文章的第二篇——决策制定篇，笔者将从产品经理的思维基本功、做决策需考虑的时间成本和沉没成本、遇到问题时如何正确归因等方面来讲述：产品经理如何在群策中提出独到的决策，脱颖而出？

如果我问：产品经理每天最重要的工作是什么？

你会怎么回答。

我的答案是：做各种各样大大小小的决策——决定公司利润优先还是用户体验优先；决定app某个功能按钮是摆放在左边还是在右边；决定先开发A功能还是先开发B功能。

如果我再问你做这些决定的判断依据是什么？

“我觉得……”

请你打住。

如果“我觉得……”能用来帮你做出多么正确的决策的话，那么最优秀的一批产品应该都是女性。毕竟，论“直觉”、论“第六感”，女性同胞的优势是被写进基因层面的。

很多时候，当你对某个领域的知识不甚了解时，你试图回答这个领域的问题时主观判断的成分会大于你所知道的客观事实。也就是说，当你用“我觉得……”作为开头来回答某些问题时，一个很难以被察觉潜台词是：我不知道。

我在《认知升级》中提出一个观点：你所作的所有决策都是基于你认知框架做出来，如果某个问题的最优解所需的信息或者知识不在你的认知框架之内，那么你一定找不到这个最优解法。

但是，当你跟竞争对手认知水平处在同一个层级时，你们就能做出同样好的决策吗？

显然不是。

数学考98分的跟考100分的差别大概率不是认知差距，也就是说两人对概念、定理、公式的掌握程度是处在同一水平线的。那道数学压轴题所形成2分差距的原因，很可能两人思维能力的差别，也就是：虽然我们认知能力相当，但是，有些东西我能想到，而你没有想到。

所以，我想告诉你的是：高质量的决策来自于两个方面——高认知水平跟逻辑分析能力。

这是“产品战是一场基于高认知水平的思维战役”系列文章的第二篇——决策制定篇。

第一篇——《认知升级》，教会你的是：如何解决“我不知道”的问题。

而，接下来，决策制定篇想告诉你的是：当大家具备同样完备知识及信息的情况下，如何帮你解决“我没想到”的问题？

也许你会想，思维能力的高低可能跟我们的智力水平有一定的关联，这东西与生俱来，很多人都改变不了。

必须说明的是：后文我所讲的内容都是可以后天习得的，这部分的差距是完全可以通过不断练习弥合差距的。况且，努力决定了你的下限，天赋仅仅决定了你的上限，以绝大多数人的努力程度之低，远远还没有达到需要拼天赋的地步。

所以，放心往后看，我并不打算向你灌输某些差距是天赋导致的。我只会告诉你，当中国人都在睡觉的时候大部分美国人都在工作，美国之所以足够强大不是他们天赋有多高，仅仅只是因为他们足够“努力”罢了。

思维基本功

有没有想过，作为CEO、作为产品经理、作为管理者，为什么我会要做各种各样的决策。

换言之，我们之所以面临各种麻烦需要作出各种选择，本质上是由于什么？

我认为，之所以需要选择的本质原因是稀缺，也就是本质上是由于某些资源的稀缺。

好的用户体验时稀缺的，所以我们要在产品商业化与用户体验上寻求一个平衡点；开发资源是稀缺的，所以我们要决定先开发A功能还是先开发B功能；用户的注意力是稀缺的，所以我们要决定在最容易吸引用户目光的位置放置什么样的内容与功能。

其实，做决策就是已知你有什么，明确你要什么，决定你放弃什么。做出任何一个决策都意味你或多或少的放弃了一些东西。虽然很多人没有意识到，但正是这一套底层机理的存在，培养了我们现在社会的一套主流心智模式-二元对立。

这种心智模式认为：这个世界上只有好人跟坏人，凡事都是介于一定能跟绝对不可能之间（没有中间态），鱼跟熊掌只能挑一个。

心理学家霍华德·加德纳把这种心智模式称之为“五岁儿童心智模式”。这是最低层次的心智模式，基本上，五岁儿童就是这么看世界的。

即使在成年人中，二元对立也是最主流的心智模式。“这一定跟我没关系”，很多人会这么想。

还真别不服，当你确定的得出一个“一定跟你没关系”的结论时，恰恰就说明你是这种心智模式最坚定的拥趸，五岁儿童就经常性的把“肯定、绝对、一定”这类词语挂在嘴边。

当你永远都能在最恰当的时机，正确的判断出当下选择鱼还是选择熊掌，你大概率会是一名优秀的PM。但仅仅只是优秀，卓越的CEO、PM或管理者拥有另外一种思维——整合思考。

“不好意思，鱼跟熊掌我都要了。”

如果是“二选一”“三选一”，我们很难成功。世界就是这样运行的，你牺牲这个得到那个，只是这样的话你很难成为行业翘楚。拥有整合思考思维的人他们不说“我们要么这样，要么那样”，他们说“我们既这样，又那样。”

我们看看星巴克的创始人舒尔茨怎么说星巴克的：“我一直认为，星巴克既可以打造真实的个人体验，又能成长为一个赢利性的全球公司。是的，我希望我们门店的咖啡师既以真诚的微笑服务顾客，又要有效率。是的，我相信我们的口味和环境既可以反映当地的文化，又可以提供始终如一的口味和高品质的咖啡。”

短短一段话，舒尔茨说了三个“既……又……”。

我相信又会有人站出来说：“体验好是你，赚钱是你。真诚服务是你，效率高还是你。哪哪都是你，好事都让你占尽了，别人还要不要活了？”

你看，你又不小心陷入了一个“二元对立”的思维陷阱里——“好事不能都让你占尽了”这个结论是先于你去“思考能否占领更多的优势”这件事的，这种考虑问题的方式是决策大忌。当你没有思考、没有行动的时候，我不认为你有对某件事说“不可能”资格。

整合思考不是贪得无厌，这是一种思考问题的方式。最怕的不是你找不到一种“既这样，又那样”的方法，而是你坚定的认为“这个世界上就不可能存在哪哪都是你好”的方法，这个世界就应该是“你产品品质好，所以你价格必须贵”才符合客观规律。

找不到“既这样，又那样”的方法一点都不可怕，可怕的是你从来都只相信“二元对立”，从来不去试图思考“存不存在这样一种可能，它既保证了A，又保证了B…….”。

补充一个基本事实：持有这种思维你基本不会太合群，很有可能会被怼的不要不要的。基本上，我每次跟小伙伴提出这一种“能否既……又……”，绝大多数情况下得到的反馈是“这怎么可能？”“你太天真了”。

要知道，你说这样的话其实是在挑战多数人长期坚守的价值观，被反驳是很正常的。我不评价他们的坚持是对还是不对，之所以说这点，我是想告诉你，真的没必要去刻意的迎合社会主流价值观，真理往往掌握在极少数的人手中。

那么，我们要怎么做才能训练自己整合思考的能力。

面对任何一个选择，不要一上来就脑袋一拍“我觉得选A，A多好啊，傻逼才选B……”。

决定之前先问问自己两个问题：

1. 之所以要在AB之间有所取舍本质上是由于什么资源的稀缺？
2. 为什么不？为什么一定要在这两者间有所取舍，能不能既…又…？

当你拥有了整合思考这种高级的心智模式时，接下来，我将把你的决策依据在时间及空间两个维度上拉伸，为你介绍两种思维：终局思维和全局思维。

绝大多数产品人工作的日常是事无巨细的接收来自市场、客服、运营、用户、老板的反馈，想方设法满足他们提出的各种各样的需求，然后再为各种需求排期，产品就这么一步步升级迭代了。

但是，你知道的，此处应该有一个但是。但是，你真的以为，满足了用户所有期待的产品会是一款多么伟大的产品吗？

我认为，这会是一款用户体验很好的产品，但很难称之为一款伟大的产品。真正的好产品出现之前，用户也不知道他们到底想要什么。

福特公司创始人亨利·福特说：“汽车被发明前，去做用户调研，人们只会告诉你他需要一匹更快的马。而真正划时代的产品、汽车，是来自于产品人对于科技、对于未来的思考。产品经理一定要有自己的思考，从行业的终局出发，一步一步倒退至你当下的行动，而不是完全由用户牵引产品的方向。”

从终局出发，你需要考虑的是：你所在的行业会是呈现什么格局？

——是强马太效应导致的寡头垄断（如社交软件），还是双寡头或者多寡头的平衡（如视频平台优爱腾），还是百花齐放各领风骚数年的格局（如内容生产行业）？竞争终局直接决定了你当下的竞争策略。

电影电视制作公司可以十年磨一剑，《倚天屠龙记》可以事隔十年翻拍一版又一版，因为这个行业“内容为王”，你慢一点并不妨碍你脱颖而出。但是，换到社交APP领域，你敢在在九年以前对刚刚发布的微信说：“哦？微信是吗，劳资让你先搞几年，不要说我欺负你。”然后，花上十年时间去打磨一个惊艳四座的社交APP吗？

从终局出发，你需要考虑的是：当下最新最前沿的科技会给你的行业带来什么变化，比如：5G，AI，区块链，你不需要考虑他们未来会以何种方式在哪个领域率先落地，你要思考的是，他们会给你所在的行业带来什么样的变量。这源于你对于你的产品的理解——本质上，你的产品在为用户提供什么样的服务？

我在《认知升级篇》提到过共享充电宝的案例，我说：电池工业的发展是共享充电宝行业最大的威胁，如果“街电们”不积极拓展新的业务场景，整个行业都将被颠覆。

我说这是认知的锅，是，但也不完全是。

因为媒体们只会告诉你，电池工业如何如何快速发展，他们没有义务告诉我们，这会威胁到共享充电宝的发展。所以，你只能从媒体了解到科学技术的最新成果，至于这些成果会影响到哪些行业，全靠PM对于自己所在领域的理解是否透彻。

当手机内存芯片产商意识到：本质上他们的产品是为了给用户提供存储服务，他们就会很自然的联想到各种网盘其实也能成为自己的竞争对手。

也许在5G时代，人们再也不再需要大内存（64G、128G）的手机了，所有的软件数据，照片，文件都直接存储在云端，需要的时候由于5G高速度、低时延的特性从云端获取数据跟本地机身存储获取数据将没有区别。如果这一点会变成现实，那么芯片厂商面向手机厂商的业务将大受影响，提早转向生产各类云盘厂商需要的内存芯片才是当下最优的策略。

再举个栗子：

本质上，方便面其实提供的是“当人们在懒得或不方便自己做饭时，提供的一种临时性解决用餐问题”的服务。认识到这一层次，就很容易想到统一跟康师傅们自13年开始方便面的销量连年下滑的结局了。

这个时间点刚好跟各种外卖APP开始砸重金教育人们点外卖的时间不谋而合。方便面跟外卖，看似两个世界的物种，却由于功能属性的相似，活生生的上演了一出此消彼长竞争大戏。

可能作为方便面厂家，认识到外卖业务会对自己构成威胁并不能改变什么。但是，作为创业者、作为PM，能清晰的认识到：“你的产品在提供什么样的服务？”或者，“用户用你的产品来完成什么样的需求的作用？”，这些都是显而易见的。甚至有些时候，消费者买的东西，不是那个公司认为它自己在卖的东西。

麦当劳曾经内部发起过一个项目，目标是增加店里奶昔的销量。

麦当劳组织了一些典型客户来做各种采访和调研，一通折腾下来，调查人员得出了一些结论：生产部门积极改进。

麦当劳的奶昔在口味上和性价比上越来越有进步。然而，销量却没有什么增长。麦当劳就请了哈佛商学院的克里斯滕森教授继续研究这个项目。一开始，克里斯的团队对产品做了很多研究，但是没有得出什么新的结论。这时候，团队的研究人员决定忽略奶昔本身，直接去研究顾客。于是，他们每天坐在麦当劳长达18个小时，观察都有哪些人在什么时候买奶昔。

结果他们发现：他所在的那家麦当劳40%的奶昔是早上卖出去的，而且买奶昔的顾客一般都是一个人，也不会搭配买其他的东西，并且基本都是拿回车上喝。

最终研究人员发现，顾客购买奶昔的理由是这样的：在无聊的上班通勤路途上，找点好玩好吃的东西来打发时间。而且，这个东西还得不受他们开车去上班那个场景的各种限制。

最终，克里斯的团队反馈了麦当劳三条建议：第一，考虑把奶昔弄得更浓稠一些，这样顾客可以喝更长的时间。第二，考虑往奶昔里面加入一些果粒之类的东西，偶尔吸上一个果粒，会给顾客惊喜感，也帮他们打发无聊的路途。第三，推出专属奶昔卡，节省顾客购买奶昔的等餐时间。

结果，麦当劳的奶昔销量大大提高了。

这就是麦当劳著名的“奶昔错误”。人们往往过于关注产品本身，而忘记去思考顾客购买一个产品到底是为了满足他什么样的需求。

“人们其实不想要一个1/4英寸的钻头，他们只想要一个1/4英寸的洞”，说得也正是这个道理。

盛产产品经理的腾讯内部也很少谈“产品”和“功能”，他们谈“服务”和“特性”。认清了你的产品能为用户提供什么样的服务，它应该具备怎样的特性，你才能看清楚你所在的行业终局是什么样子，当你对行业的最终格局都了然于胸，你当下的决策才能大体上不跑偏。

以下问题可以帮助你更好掌握终局思维，作为管理者也好，PM也好，应该时常静下来思考这几个问题：

• 本质上，我的产品为用户提供了什么样的服务？
• 我所在的行业，最终的竞争格局是什么样的？
• 目前最前沿的科技会给我的行业带来什么样的改变？
• 运用五个为什么？

我前文提到：伟大产品背后的产品人都是有一条清晰的产品演化路径的。

也就是，产品经理必须首先设想到最后的最后，我的这款产品应该是什么模样，然后在一步一步倒推，为了实现最终效果，当下应该采取什么行动。

一般能这么思考问题的都是很高级的顶层战略设计者了，这样的逆向思考方式其实是很反人性的，这时候我们可以借助“五个为什么”来帮助自己判断当下的决定是不是走在通往最佳结果的康庄大道上。

用法很简单，不断的提问为什么，你感受下下面的对话：

“为什么要做这个功能？”

“提高DAU（日活跃用户数量）啊”

“为什么要提高DAU？”

“废话，挣钱啊。”

“为什么现在就要考虑盈利的事？”

“……”

“为什么是靠提高日活而不是靠提高付费转化率来挣钱？”

“……”

我问过很多创业者或产品人类似的问题。

一般的，回答到第二个为什么就回答不下去了。我不知道这个判断对不对，我觉得，如果你不能连续回答五个以上的为什么，可能你对你行业或者产品的理解是不够透彻的。很可能，你自己都不知道自己要做一件什么样的事情。

从时间的角度展开，站在未来回看现在，你学会了终局思维。如果从空间的角度展开，站在全局俯瞰局部，这便是接下来我要讲的另外一种思考问题的角度——全局思维。

团购大战进行的最激烈的2010-2011这两年，也就是后来被称为“千团大战”的时期。当时所有的团购网站，都要面临一个选择：在哪座城市开团购业务，开多少个城市合适？

针对这个问题，不同的团购网站给了不同的答案。

主流的答案有两种：在2011年底的时候，大众点评、糯米、嘀嗒团和满座，这几家开了25-30个城市；拉手、窝窝团、24券、团宝网大概开了150-300个城市。

然而，最终从千团大战杀出重围的美团独树一帜，开了94家，既不是最多的，也不是最少的。

为什么是94家？这个策略美团一早就定下来了。

美团的扩张策略是这样的：

第一：把城市体量能够支撑团购生意的350个城市分为SABCD五级——S是北上广深这样的超级城市，AB是各省省会加上宁波、苏州这样的副省级城市等其他经济强市，CD是三四五线城市。

第二，应该先在哪些城市投入资源？

美团的判断是这样的，S级是兵家必争，在这个市场里。绝大多数竞争对手都投入了最多的资源，团购网站短时间内很难在在这个市场分出高下。在S级市场，美团咬住前三就可以了。

对于大量的CD（排名100靠后的城市）城市，美团的判断是：绝大多数团购网站会在一年之内出现问题，这时候，出现问题的绝大多数团购网站会率先从这个市场撤退。

美团的策略是：CD级别的城市先不进去，等别人出问题退出后，再去收割那些被培育过的市场。

于是，美团的资源侧重是AB（排名25-94的城市）这一类城市，这类城市因为商家数量少于S级城市。你垄断商家的难度就小，一旦垄断了供给，别人就很难进来了。同时，它也不像CD级城市，分散且对整体市场占有率影响非常小。

注意到了吗？做出暂时不入驻CD级别的城市其实是也源于美团对于行业阶段性未来的准确预测。

团购生意其实是具备双边网络效应的生意（商户越多，用户选择就越多，自然用户就越多，反过来又会促进商户越来越多），这一天然特性就意味着：资源会向行业的头部玩家集中，这个行业的终局只会存在少量的玩家。

要么是强马太效应下的寡头垄断，要么是市场份额二八开的双寡头，要么是市场份额七二一的三分天下，其他可能性几乎很小（事实上，现在来看，自从美团合并大众点评之后，整个团购市场有且仅有新美大一个拿得出手的大玩家了）。

回到千团大战的那个当下，美团准确的预测到团购市场不需要这么多玩家。以当时的补贴形式，只要一年内没有公司杀出重围，绝大多数团购公司都会在市场没被教育完全之前死掉。濒死的公司为了控制成本必然首先从CD级城市撤退。

正是因为“劳资知道你很快就会挂掉，劳资就等着你挂掉然后再去收割市场”，美团才能做出CD城市暂时按兵不动的决策。

最后你会看到：专注于S级城市的竞争对手（开城数量在25-30城的团购网站），由于各个团购网站都投入最多资源，这个市场长期分不出高下很多团购网站就默默被耗死掉了。

而SABCD全面开打的竞争对手（开城数量在250-300城的团购网站），由于在尾部城市消耗了大量的管理和资金成本，又没有形成足以影响市场格局的业务体量，这部分团购网站也相继挂掉了。

把重心放在AB级城市的美团，靠着AB城市市场份额带来的正向现金流，支撑着美团在S级城市打消耗战。又在大量团购网站大量从CD城市撤退时，收割了那些被培育过的市场。最终，美团在千团大战活了下来。

干嘉伟后来提到美团这段历史时说过，当时他们很大的一个挑战是来自董事会——他说：“我在很长一段时间里，很不愿意去开董事会，因为董事们都是在北京和上海，而我们在北京和上海投入不足，导致落后。有时候投资人会跟我说，‘我今天又买了糯米，你看我这商圈打开美团就是没有我喜欢的商家。’所以，我们总是得跟他们解释，美团其他的城市很好，得看总体数字。”

美团在S级城市有所落后，但从全局的角度来说，这恰恰就是整场战争的胜负手。所以，站在更广阔的格局看问题，不计较一城一池的得失，也许你的答案会不一样。

下棋的最高境界是通盘无妙手，原话叫做“善弈者通盘无妙手”—会下棋的人，往往一整盘棋你是看不出那神奇的一招或者力挽狂澜的一手。

这很反直觉，我们结合另两句来理解：善战者无赫赫之功，善医者无煌煌之名——意思是：善于打战的人往往没有什么显赫的功绩，好的医生也没有很大的名声。

其实很好理解，所谓的赫赫之功，多是发生在自己力量相对弱小，局势并不占优的情况下，这种时候能赢才是一种“赫赫之功”。

但是，真正善于下棋，善于打战的人，其实在战争之前就运筹帷幄，把兵、情、战、势了解得清清楚楚，从来都不会让自己陷入被动的局面。同样，医术好的人一定把疾病消除在萌芽当中，自然也就没有“煌煌之名”了。高手就是这样，在各种波澜不惊中，不声不响杀得对手再无回天之力。

全局思维的重点是“通盘”，你要学会站在局外，开启“上帝之眼”俯瞰全局。很多时候，你甚至得强迫自己站在自己观点的对立面去思考问题。

社会心理学家告诉我们：许多时候，人们持有的态度不是行为的原因，而是对于行为的时候解释。

就是说，我们首先做出了某种行为，在为自己的行为辩护，认为自己是合乎逻辑的、合理的，是反应了我们态度的。而这也导致了一种常见的心理现象——证实偏见，当我们持有某种信念时，就会主动寻找支持这种信念的判断，而对于那些可能推翻我们原来的观点的信息往往忽视掉。

对于吸烟导致癌症的健康报告，不吸烟的人里有90%的人都相信这份报告。而在重度烟民里，却有40%的人表示不相信这份报告。

这个案例很好的说明了态度和行为之间的因果关系，并不是他们不相信吸烟致癌所以才吸烟。而是因为已经有了吸烟这种行为，随后才改变自己的态度，来为自己吸烟的行为辩护。

借这个案例，我想跟你讲这么一个事实：一旦你对某个决策有了一个预先的结论，接下来你便很容易陷进这种自以为高明的决策里自顾自嗨。也就是，你会对支持你决策的观点更为相信，而自动屏蔽那些站在你决策对立面的所有观点。而这，是你全局思考的大忌。

问题来了，怎么破？

都让一让，我要开始装逼了。接下来，请允许我创造一个概念——辩论论证法。

对于重大的决策，无论你对于某个方向多么坚定，在决心落实之前，先找来一个产品助理，给他充足的时间，让他准备去论证一个与你预判方向完全相反的命题。

比如：你坚定的认为“酒香不怕巷子深，产品内容为王”，下一步应该是想方设法提高APP的内容质量，让用户自发的去传播你的内容，才是当前最紧急的任务。不管你有多少个理由坚持你的观点，先让另外一个人去准备论据来论证“酒香也怕巷子深，产品渠道为王”，下一步重要的是增加分享激励系统，让用户有更多外部激励去刺激他转载APP的内容。

这种方法最好的状态是：作为决策者的你，不要参与辩论过程。让两组人分别就不同的观点认认真真的辩论一场。

辩论论证法的应用场景是：某个重大决策，当你或者你的团队有了一个决策偏好时。为了避免方向性的决策失误。通过行政命令强行让某个或者某几个人来论证为什么不能采用这个决策。你会发现，只要作为正方的你耐心倾听，当反方为了反驳而反驳某个观点时，你能注意到很多原先很多被忽略的细节。

如此，你便会更加小心平衡不同观点，而不是一味的扎进自己的世界出不来。（这个方法临床试验次数不多，看起来也不是那么聪明，但是，关键决策上多听听反方意见有益无害。）

不谋万世者，不足某一时；不谋全局者，不足谋一域。

到此我为你介绍了整合思考这一底层的思维基本功，外加两个视角—站在未来回来现在的终局思维，站在全局俯瞰局部的全局思维。

两个成本

接下来，我需要提醒你的是：经济学家在做决策时会注意的两个成本——机会成本和沉没成本。

经常听说过这样的商业模式：新用户扫了推广者的二维码之后，就与这名推广者绑定了推广关系。未来这名新用户在平台产生的任何消费，推广者都可以从中分一部分利润。这个制度下，新的用户又会带来更多的新用户，生生不息。

普通的分销制度，相信很多PM都听说过。

但是，很多时候这套制度是玩不下去的。

比如：当你所期望的推广者本身的身份是产品或服务的供应商、是房地产中介、是融资中介时，如果不进行制度上的优化，这一类人根本就不会参与你的游戏。

你说：不对啊，即使是作为一名房产中介，他推广一名用户使用我们的租房APP，未来只要新用户使用我们的APP租房支付给平台佣金时，作为推广者的房产中介可以获得一部分佣金啊。发个朋友圈成本又不高，何乐不为啊？

你错误的理解了成本，你真正需要考虑的成本，并不是作为产品或服务供应商或各类中介转发朋友圈的那一点时间成本，而是机会成本——他所放弃的最大代价。

作为房产中介，你告诉你朋友圈的用户使用租房APP，虽然可能可以获得未来新用户在APP租房支付佣金一部分奖励。但是，你其实也因此放弃掉了这名用户因为没有使用那款APP，而直接让你提供中介服务时向你支付所有佣金的可能性。

了解了这一点，你就会明白：其实这一类人对于推广你平台的动力其实是不大的，因为他们有更好的选择。

做决策时，不能忽略机会成本，永远记得其实你还有更多选项。

比如：你问“自己要不要去看电影？”跟问自己“是去看电影还是把看电影的钱花在任何你想花的地方？”。其实这是一句废话，当你选择不去看电影时，你当然可以把钱花在任何你想花的地方。但是，一旦你增加选项（哪怕这个选项是一句废话），你做决策时也会受到很大的影响。

我希望你能养成一个习惯，当任何一个人让你在A跟B之间做一个决定时，不妨先跟他刚一句，“为什么只有AB两个选项？”多问一句，你会发现很多约定俗成的规则并不是那么的合理，更好的决策也许藏在这个问题的背后。

还是刚刚那场电影，你看了前十分钟就问了自己不下十遍，“这TM演的都是些啥？”请问，你明知道这是一场烂电影时，你还会接着往下看吗？

当然看啊，钱都花了。

我还想告诉你，也请你不要惦记沉没成本——不要为已经发生的且不可回收的成本继续投入（你的时间）。你做决策的依据应该是结果（我能得到什么）而不是理由（我投入了什么）。

英特尔历史上最重要的一次战略转型想必很多人都听说过。当时英特尔面临一个重要的决策，一边是公司创立时就开始做的存储器业务面临亏损；另一边是做微处理器，这是一个新业务，体量很小，未来很不确定。

英特尔的传奇CEO安迪格鲁夫回忆说：为了决定要不要关停亏损的存储器业务，大家吵了很多次，最后还是达不成统一意见。一个很重要的原因是，存储器业务不仅是一个贡献收入的业务，也一度是英特尔的核心技术。最关键的一点，这个英特尔起家的存储器业务曾经一度是英特尔的骄傲。

这个争吵一直持续直到格鲁夫问出了那个企业管理史上非常经典的一个问题：“如果我们现在被踢出局，董事会招来一个新的CEO，你觉得新的CEO第一件事会做什么？”

摩尔（Intel创始人之一，提出了摩尔定律的戈登摩尔）说：“他会退出存储器业务。”

于是格鲁夫看着摩尔说：“那为什么我们不能自己这样做呢？”

也正是这次痛苦但理性的转型，英特尔全心专注于他的微处理器业务，迎来了它连续几十年的巨大辉煌。现在，绝大多数的笔记本上面都会印着intel inside（内置intel微处理器）的标识，而这一切，都是起源于1985年安迪格鲁夫那个难以抉择的战略转型。

抛弃存量，放弃既有优势，这种决定很难做。如果你意识到，你的决策依据是你投入了什么而不是你能得到什么，那你就要对你的决策有所警惕了。

当你下不了这个决心抛弃那些你曾经投入巨大东西，不妨也问问自己：“如果是别人，他会怎么做？”、“那么，你为什么不这么做呢？”

总结一下，这一章节，我想跟你说：不要忽略机会成本，不能惦记沉没成本。

正确归因

做决策是个技术活，从发现问题到提出解决方案，至少有两个大坑值得我们小心翼翼。发现问题到分析原因的过程中，我们并不是总能准确的定位原因。定位原因到提出解决方案的过程中，我们并不是总能找到最佳的解决方案。

关于定位原因，我总结了一句方法论：在所有的充分条件中找到那个最不寻常的变量，往往这个才是事情的主要诱因。

举个不太恰当的例子：前阵子的微博热搜里有这么一个事件——3月5日，黑龙江哈尔滨，一名男子在车内放煤气打算自杀，但突然后悔了，打算抽根烟冷静一下，不料引燃煤气发生爆炸……所幸及时被送医救治，男子才保住了性命。

提醒大家：吸烟有害健康。

这个事件，很显然，调侃的成分是大于讲道理。

如果较真的话，我们应该得出的结论不应该是“吸烟有害健康”。导致燃气爆炸的充分条件其实有三：封闭空间、一定浓度的可燃气体、助燃剂。

那么，这个燃气爆炸锅谁更应该来背？

应该这么想：封闭空间跟吸烟其实都是寻常变量——也就是说，所有的充分条件里面那个不寻常的变量应该是一定浓度的可燃气体。谁没事往车里面塞一堆煤气啊，所以主要原因不是车主在车内，也不是车主吸烟，而是别吃饱了撑的往车里加煤气。

其实任何一个事件原因都实是多方面，比如这个事件，你可以说原因是车主自己不想好好活着，也可以说是车主不好好学习，可燃气体要远离明火这种常识都不知道，甚至可以说原因是车主粗心大意，神经大条。

你把原因定到了哪个层次，就只能解决那个层次上的问题。

这句话这么理解，如果只是想避免它下次发生再在车内燃气爆炸，你就只需要告诉他车内保持通风就可以了。但是，你如果想避免他再发生危险事件，你就要从根本上解决他不想好好活着的问题，并且还要辅之以必要的常识普及（如果是因为不懂的话）。

毕竟，如果人这次不懂得可燃气体要远离明火，下一次他可能会不懂得不能把手指伸进插座孔中间。

关于如何正确归因，这里面还有很多内容可以讲。暂时的，能明白以下两个结论就足以应付绝大多数的归因问题了：

1. 在所有的充分条件中找到那个最不寻常的变量，往往是事情的主要诱因。
2. 原因归到不同层次就只能解决在这个层次以下的问题。如保持“车内”通风的决策其实只能解决“车内”燃气爆炸的问题，但是你难保人下一次又在室内给你来一出煤气爆炸。

至于正确归因后，我们做什么样的决策，就是我前文重点论述过的观点。一个思维基本功（整合思考）加两个视角（全局思维、终局思维），不要忽略机会成本，不要惦记沉没成本。

俞军曾在湖畔大学分享了一个观点：产品经理“理科逻辑”很重要，“结论可以错，逻辑不能错。”真

实世界里，我们会受到各种干扰，并且受制于知识储备有限，我们不往往都是绝对理性的，结论错了一次两次很正常。但是，如果逻辑有漏洞，意味着后续会不断犯错，即使这一次“误打误撞结论对了”，可能也是运气使然，但人不能一辈子依靠好运气。

到此，我可以向你正式提出我本系列文章的核心观点了：产品战是一场基于高认知水平的思维战役，认知水平是决策基础，逻辑思维是决策关键。

最后，我想说：好的决策是存在于你的主观世界，而好的产品是存在于现实世界。从想法成型到决策落地，这其中还有一次无比艰险的跨越——正确、全面的把你的决策传递出去。可能你无法保证决策执行者接收到多少信息，但你必须确保，在你传递信息的环节，不发生决策信息的失真。

而这，是本系列的终章《信息输出篇》我要重点介绍的观点了，敬请期待。

作者：十八线PM，公众号“十八线PM”（ID：Product–Manager），本文首发公众号“十八线PM”（ID：Product–Manager），创作不易，转载请注明出处。

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