真正的产品经理，从来不是“原型仔”。

从零开始一个产品的过程，无疑都是一个漫长的路程，这个过程有的时候甚至是煎熬，不是三千米，也不是一万米。

任何一个产品，从最开始的“想法”，具体到需求的挖掘，痛点的分析，然后再进一步设计整个产品的定位和架构，直至经过繁复的可行性讨论，最终看到一个产品“长”出来。

这个从无到有的过程，需要产品经理有过硬的基本功和良好的sense，同时也要有强大的游说能力，使团队形成统一的合力。

但残酷的现实是，产品经理们往往都是从“接受一个需求”开始，这也是为什么很多时候PM们被诟病或者自嘲为“原型仔”的起因。

多数情况下的产品经理，当被授权一个项目的时候，事实上已经是被老板们圈定在某一个具体的“项目”中，且通常是需要在一定的时期内，利用有效的资源把原型画出来，把产品做出来，至于对产品的前因和后果以及诸多环节往往难以发挥真正的影响力。

这个时候的产品经理，思考如何把项目落地变成了唯一的工作。至于广义上的产品成功，已经超过了它职责和权限的范围，极容易出现一种产品（经理）与市场、用户脱节的现象。

而如果真正基于“未来战略”层面去规划一个产品，也就是广泛意义上的从一个想法到一个模型，从一纸草稿到发布上线，从一个用户到第一笔收入，注定需要与期待更为对等的决策范围。

到底谁是产品经理，或者说真正的产品经理应该是怎样的呢？

PM这个角色从诞生到火热，尽管经历了这么多年的发展，但有一件事情是从未真正改变过的，那就是PM并没有真正匹配的权威和决策能力。在今天，任何一个角落都有的一个槽点，就是谁也使唤不动的尴尬。

在组织中中，如何定义清楚PM这件事，是一个产品真正能够被有效推行和管理的重要依据。

广义上来说，产品经理（Product Manager）是企业中专门负责产品管理的职位，也就是TA至少要能在一定范围内对用户、需求、开发何种产品、选择何种技术、如何遴选合作伙伴，甚至营销推广，客户服务发挥一定的影响力。

这种影响力，首要来源是组织的授权，其次才是个人魅力的加持。这关乎于组织如何选人和用人的诸多考虑和因素，但不管怎样，如何定义这个角色是产品成功的一个重要起点。

在《关键对话》一书，有一个重要的思想，概括起来说就是，冲锋在第一线的士兵最了解现场的实情，他们理应拥有他们所辖范围内的权力。

产品经理，不一定是一个产品的发起者，但TA必须深刻理解发起这个产品（项目）的前因后果，产品的商业模式和企业的战略目标。

TA必须能有效的找准产品的定位和切入点，深刻的理解目标用户，和未来的发展方向和布局，必须要能与真正发起人达成深刻的一致性理解，这种理解来资源产品经理本身向上管理，也来自于发起人的向下沟通与授权。

作为产品经理，TA必须担负起设计者和推动者的角色，深度的参与和主导产品的实施方案，甚至能准确的把握每一个体验性细节，但又不至于深陷于过度设计的泥潭。

而作为推动者和管理者，产品经理衔接供、给的双方，作为桥梁，疏通整个“供应（价值）链”的关系，并确保各个环节的信息质量，并最终确保产品的品质，以及用户的价值体现，以及企业目标与用户目标的平衡。

在整个完整的生命周期过程，产品经理始终如影随形伴随产品的成长和壮大，通过产品经理的赋予产品更多的价值，赋予团队更高的灵性和活力，让产品定位深入每个成员与用户的内心，使产品的设计、运营、推广都完全符合产品本身的定位，赋予产品以性格，让产品真正拥有灵魂。

在整个过程中，TA时而唱黑脸，时而唱红脸，在很多时候，身先士卒，成则声名鹊起，败则负分滚。都想要成为乔布斯、张小龙，却很多情况下最后都成了哈士奇~

一个好的产品，往往从一个好的PM开始。

< 本文完 >

我将通过17篇文章，解密推动产品落地的全过程，包括产品的定义和设计、开发过程的管理，以及由此引发的系列问题，更包括在此过程中我所学到的宝贵经验和深刻教训。

欢迎交流，下辑预告：

产品经理的挑战，以及如何打造有创造力的团队

#专栏作家#

杜松，公众号：产品微言，人人都是产品经理专栏作家。专注于人工智能方向，擅长产品规划和架构设计。

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