笔者根据自身经历认为，产品经理不仅要做到专业技能的完善，更重要的是做到业绩增长，实现公司和部门目标。这篇文中，笔者将围绕业绩增长是什么、怎么做而展开。

我在上一篇文章中提到：我认为产品经理是一个有能力分析团队内外部环境及资源，带着团队一起实现业绩目标的角色。顺着这个话题，写一写我的第二篇文章，同样也是根据产品H的经历来讲一讲。

对第一篇文章《2年PM的忠告：这些坑，你们千万别踩》感兴趣的读者可以戳这里：传送门

产品经理的责任之一，是带领团队实现业绩增长。

这一观点还是我在跟一群同事聊到晋升加薪的话题时才意识到的。

以前的我，更关注自己在一份工作中能获得什么，又给哪些技能加点数了，觉得能让自己晋升加薪的条件应该是我具备了很多技能。

虽然具备丰富的技能也很重要，但身负技能的目的又是什么呢？

其实站在管理者的角度去想，他们更在意的是——你在岗位上为团队做了什么？你使得你所在团队、你的产品产生了哪些进步？取得了哪些成绩？

假如你管理项目管理得非常出色，但这个项目本身就是个无意义的产品，那做的再好也没用。

毫无疑问，管理者是以价值为导向的，因为他也需要向他的上级产出价值。产品经理的角色也就可以通俗地说成“帮领导找到晋升方法的人”。

感觉自己这么说可能有些功利了。我想说的是即使大家做产品经理都是有着或多或少的梦想因素，但在实现自己产品梦想的道路上一定不会一帆风顺，这里的说法虽然有些俗，却是实现产品梦想的必经之路。

所以，当团队的业绩增长了，产品经理的技能和所做的事情才有了价值。

首先，我们聊一聊业绩增长是指什么

团队业绩的定义一定是跟部门或者公司的目标相契合。

一般情况下，每个公司都会先定义出今年的目标是什么，然后再将目标拆分下发到各个部门。如果一个部门有多个团队的话，就会继续往下拆分，直到分配到每个人的身上。

说到这，我又想起来我在做产品H时遇到的一个坑：部门的领导一开始没有把事业部的目标正确同步给我和与我同一等级的同事（指普通员工而非任何形式的leader），而是一个任务一个任务地按顺序派发，即我们做当前这个任务的时候并不知道接下来要做什么。

身为产品经理没有切身体会到部门和事业部的年度目标是什么，这是一件很要命的事情。

所以， 如果发现自己不清楚部门和公司的目标是什么，一定要主动去问领导。埋头苦干，却连目标是什么都不知道，很容易偏离航线去做一些没有意义的事情，只能说傻！

所以，业绩增长不一定指对外销售额达到多少或者日活用户量达到多少。而是具体看这一年结束，团队的产品所做出的成绩是否和公司的目标一致。

如何围绕业绩增长制定产品计划和目标

产品经理明确公司、部门的年度目标后，就需要为所负责的产品制定年度计划。我认为需要做好以下几点：

1. 分析部门目标，制定产品计划

比如说我的部门年度目标是推出更多的对外产品，提升整体稳定性。

那下分到产品H的任务就是——提升整体稳定性。

为了提升稳定性，作为一款运维监控产品，要做的就是覆盖更多的监控死角，并协助用户减少故障持续时长（行业内称“MTTR”）。

那么接下来一年的时间里，对于我们团队而言最重要的任务就是围绕“覆盖更多监控死角，并降低MTTR”而进行的，其他对此无意义的任务就都要往后排。

2. 凝练运营指标

知道要做什么事情后，就需要分析对应的运营指标。

运营指标有一个非常重要的作用就是，它可以把团队今年所做出的成绩量化，以此来判断我们的产品是否实现了业绩增长。

需要凝练的运营指标也是围绕年度产品计划来展开。

比如：围绕“覆盖更多监控死角，并降低MTTR”，就会有监控覆盖率、监控不同层级的故障发现率、预案配置率、预案执行率、监控系统有多少次在客户报障前发现故障等等。

这就是我们交给部门和公司的成绩单。

3. 心里始终要有杆秤，以此判断需求优先级

我们团队有一个PM，平时工作认真积极，对于用户提出的需求都会认真思考怎么去做。

但作为一个初级产品经理确实很容易忽视掉——这个需求对我们产品的意义大不大。并不是好几个用户都提了这个需求，我们就应该提高它的优先级。

需求的优先级也不该沦为一种政治关系。

4. 和研发一起探索新的可能性

很长一段时间里，产品H的监控能力一直都处于特别底层和基础的层面上。

虽然对它的定位是全链路监控（可理解为，从底层服务器端到用户体验端的整个链接的无死角监控），所以完成它的能力闭环是一件痛苦又漫长的过程：

一方面技术壁垒比较高，很难攻破；另一方面人力资源比较少，仅有的人员已经被日常繁琐的需求累得焦头烂额。但想要完成年度目标，这一步非走不可。

产品经理要做的不仅有相关竞品的调研、用户调研，还需要调动研发对此事的积极性——技术领域的探索需要更加专业的研发来完成。

需要注意的是，根据产品H的经历，研发不能仅限于用已知的技术去探索如何实现需求，应该将视野扩大了解新的技术方案；产品经理有能力和条件的话，也应该多了解行业的新技术动态。

当时我们还在发愁如何用已知的技术去实现需求时，别的部门已经使用新的技术方案快速实现了开发。

5. 不要以为对手仅来自公司以外

接上面的话题，别的部门用新的技术快速解决了原本我们计划去做的需求时，团队每个人都感觉被啪啪打脸。原本以为可以放慢脚步去做的事情，结果没想到在公司内部出现了对手。

身为产品经理，更应该要有危机意识。对于产品核心能力的建设，一定要竭尽所能让团队上下都有紧迫的责任感。

不仅要关注外面对手的动态，还要注意来自内部的竞争。

希望以上的内容可以帮助你实现产品业绩的增长，体现出作为一名产品经理应有的价值。

本文由@草木夏 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。

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