一群以数据驱动营销、以市场指导产品，通过技术化手段贯彻增长目标的人。

——《增长黑客》中对增长黑客的定义

“增长黑客”（growth hacker)这个概念提出之后便风靡硅谷，当下很多公司设立了负责“增长”的专门职位。而“增长”一词，对于不同的产品，不同的阶段，有着截然不同的意义和实现方式。要修炼成为一名“增长黑客”，或者理解增长黑客的工作内容，就必须搞清楚“增长”的含义、规律和意义。

《增长黑客》一书中使用了“AARRR”转化漏洞模型解释“增长”这个概念，该模型总结了增长的5种不同类型（目标）：获取用户、激活用户、提高留存、增加收入和传播推荐，五种类型。

这种以目标为维度的分类方式，既可以帮助人们理解、分析不同增长手段与实现目标之间的关联，又可以让增长目标的制定者将笼统的战略目标划分为不同层面的战术目标。比如，一个产品的目标是增加日活跃用户数量，那么久可能涉及到是应该具体采用哪种方式。是努力获取更多新用户；还是激活老用户，让他们活跃起来；还是提高用户的留存，挽留老用户。具体采用哪种增长方式，取决于产品的类型、目标和当前数据，比如如果产品的用户流失量明显高于行业内平均水平，那么这个时候再将资源集中到新用户的获取上，就是不明智的了。

为了更好的从产品角度讨论增长，本文将根据产品的三个阶段描述增长：产品验证、产品推广和产品迭代。下面围绕这三个阶段对增长的不同要求，展开一些论述，其中涉及到的例子，多数来自《增长黑客》、《病毒循环》和《从零到一》。

第一，产品验证

再高明的增长黑客也不能挽救一款“错误”的产品。

因此互联网产品基本都有验证阶段，只有市场需要的产品，才有花更多资源推广的必要。在产品的PMF（Product/Market Fit）初期验证过程中，首先要确认产品是否如它的设计者预想地“那样”在解决用户的“那些”问题，如果发现和预想的不同，就需要接触用户或查看数据，了解到问题所在，解决问题。

此时往往面临如下两种类型的问题，

其一，优化、改变产品某个关键功能点，可以理解为寻找办法，突破留住用户、提升用户体验的“瓶颈”；

其二，产品的整体“方向”需要作出调整，可能当前产品的某个部分的功能才是用户真正需要的，或者可能原本确定的利基市场并不正确，应该尝试换一群目标用户、场景甚至客户端。

“瓶颈型”问题，Airbnb的例子最为明显。在Airbnb创办早期，创始人发现用户的留存和活跃度有很大问题，很多需要租房的用户看了房屋出租的信息后并没有做出下一步反应。经过数据观察和直接与用户的接触，他们终于发现，原来症结在于出租房屋的一方能否把照片拍得更清楚和美丽。多数出租者并不擅长拍照，因而无法体现房屋的特点，难以吸引住宿需要者进一步沟通或下单的兴趣。设计出身的创世人们租来了昂贵的专业照相机，亲自为用户要出租的房间拍照。这些清晰，美丽的照片上传后，用户的交易积极性得到了明显提高，后来这个策略被推广到了很多城市，airbnb在当地雇佣专业摄影团队为要出租的房间拍照。

“方向型”问题，Palpay和Instagram是有着比较典型的经历。前者的创始人彼得蒂尔曾经推出过以失败告终的掌上电脑支付，后来的电子邮件支付，直到挖掘了Ebay这座大金矿，终于才走向不可阻挡的飞速增长。Instagram则脱胎于一款基于地址位置签到的游戏，原本的复杂设计让玩家不知所措，好在创始人通过数据发现，分享地理位置和照片的功能是不少玩家唯一使用的功能。

像上面的例子中所说，产品验证阶段时，解决问题的人通常是“产品经理”一类的角色，有些“增长黑客”本身就是产品经理，有些则更接近于数据的分析和挖掘和开发工程师的综合角色。突破产品的早期“瓶颈”，甚至是调整其“方向”，是增长黑客的职责所在吗？或者属于黑客增长的一部分么？这个问题很难回答，但是结果是显然的，解决好这些产品验证阶段的问题，带来的“增长”是惊人的，反之，任何标准的“黑客增长”技术都是在浪费时间而已。

一个合格的增长黑客未必能像上述例子中的“创始人”那样“灵光一现”（或者运气爆棚？）的解决这些问题，但至少需要有能力通过数据、用户反馈等客观现象意识到产品可能面临的类似问题。

第二，产品推广

经过小范围的产品验证之后，产品推广就成了最重要的议题。这一阶段有时会在“产品验证”之前就有所涉及，对有的产品来说，寻找早期测试用户也是需要花点力气的。

前文说过，产品本身解决用户需求是值得推广的前提，这里的推广，本质即是一种营销。而“增长黑客”，从其工作的目标来看，可以理解为就是一个营销者。

在硅谷流传着形形色色的神话，其中一条就是好的产品根本不需要营销，理由是：口碑自然会让优秀产品的用户指数级的增长。

理由是完全正确的，推论的结果却是完全在胡扯。

营销从来都是兴衰成败的重要一环，除非你提供的产品同时具有不可替代性和完全不可或缺性（比如国防服务）。

如果营销、推广工作的意义不那么重大，“增长黑客”这个职位就不会兴起，只要产品经理把产品做好就可以了。而乔布斯也不会那么坚持突破行规打造苹果自己的专卖店，并亲自确认其内部的装潢设计。

在产品推广阶段，一般而言，实现增长目标的几个环节如下。

（1）以产品特征确定核心增长目标。

明确一个合理的核心增长目标，是规划实现进一步增长的前提。对于绝大多数产品而言，一个最核心的目标就够了，这个目标一定要建立在产品自身提供服务核心价值之上。比如whatsapp创始人JAN就将消息的发送量作为关注点，主推陌生人社交的陌陌，在内部对“活跃用户”的定义是“登陆成功并提交一次地理位置的人”。

（2）以数据分析确定增长目标的实现方式。

很多方式都是可以实现增长的，资源却是有限的。数据是客观的，正确的解读数据，是制定“最符合当下需要的”增长方式的必要一环。
比如，一个浏览量不俗，但是交易量极低的电商网站，当务之急肯定不是再去拼命获得更多新用户来网站。你可能需要进一步检查以下几点：交易的某个环节是否有问题，比如支付、或者商品详情的浏览，具体看看哪个环节出现大量用户流失可以进一步定位问题；如果很多人是在首页就走了，可以看看之前的推广是否投放的内容或位置是否不佳，导致大量用户被误导来到这里，发现根本没有他需要商品；是否存在哪些个别商品的详情页面浏览量很高，它们是否面临缺货，或者其他问题……

（3）以产品的核心用户确定推广策略。

《增长黑客》中两个关于病毒传播的例子很好的体现了这一点。

一个是猎豹浏览器推出抢票功能，并在春运之前成功的借势营销。借助网上订票这个“场景”，猎豹通过针对性的优化，在可控成本的范围内，短时间内赢取的了可观新用户数量和较好口碑。值得思考的是，猎豹浏览器是一款面向大众的产品，所以与之在购票这个环节上有交际，同样面向大众的“春运”成了很好营销时机。而购票行为本身，与浏览器本身的功能，有相当的相关性，因此这次“抢票”营销在让大量用户了解到猎豹的同时，见识到了猎豹的技术能力，和对用户的实际意义。这为后来的留存打下了很好的基础。

另一个例子，源自开发者社区Segmentfault于2012年推出的“光棍节程序员闯关秀”小游戏。参加活动的程序员，根据提示解决难题，以此最多可以突破十关，以证明自己的技术能力等级。这个活动一方面利用“光棍节”的噱头引人注意，另一方面从活动的题目我们就不难看出来，目标群体非常明确定位到了Segmentfault。而借助“光棍节”这个时点，多少有一些对外界对程序员偏见的自我调侃——寂寞的程序员在光棍节通过闯关表现自己的实力……

相反，一个失败的案例，来自实业（也并非书中）。某法国知名汽车厂商，为了打开中国市场，几次赞助高尔夫球赛和艺术品拍卖等活动，然而他们在中国销售的几款汽车价格确是20-30万……热衷高尔夫球赛和艺术品拍卖的观众有多少人热衷这样的中档价位的汽车呢？

由此不难看出，在产品推广的时机、内容、投放渠道等策略的选择上，一定要充分考虑对核心用户的触达和吸引，尽可能让核心用户容易接收和二次传播，同时，如果能在营销过程中体现自己的产品对用户的价值，就最好不过了。

（4）以产品的功能激励用户的推荐。

最常见的方法是在产品内部设置“分享”或者“推荐”功能，这通常对含有社交功能或者其他内置“病毒传播”功能的产品很有效，这些产品更好的发挥价值的前提就是让别人也使用产品，比如你使用palpay收款，那么买东西的人也需要愿意用它付款。这样的例子还有很多，用户为了自己的利益很自觉的为你充当“自来水”。这样的产品只要尽可能的降低分享的成本，同时降低新用户上手的门槛，往往在相当一段时期就足以获得很好的用户数量增长。（产品的PMF没有大问题的情况下）

如果产品本身并不具有强的病毒性，或者其尚不足以满足增长目标的需要，那么借助病毒性产品或者利基市场用户集中的产品，也是很好的策略。

hotmail借助自身的邮件向收件用户发送了一条广告链接，这种策略之后被奉为经典。iPhone作为一款手机本身并不具有病毒性（用户自己用爱疯，同样可以和诺基亚用户打电话），但是通过在发送的微博后面加一条不起眼的备注：“该消息来自iPhone X”，达到了类似的病毒传播效果（配合上爱疯出众的拍照效果，更是如此）。

《增长黑客》中有两个经典的例子，一个是从2007年开始专门为facebook开发游戏的zynga,另一个是与同行反其道而行之，鼓励用户分享视频到My Space的YouTube。前者借助facebook的东风，大大增强的产品的病毒性，用户可以更轻易地分享游戏给朋友，同时进入游戏的成本也最低化了（不必担心是骗子链接，不用单独注册账号）。而后者，不像自己的同行一样，因为担心流量被My space夺走而阻止用户向其分享，相反，选择了在分享中推广Yutube网站，借助My space本身的巨大流量，成功快速抢占了市场。

饿了么、嘀嘀打车的微信红包策略也是基于相似的道理，在此不再赘述。

总的来说，在激励推荐这个问题上，增长黑客要做的就是，降低推荐成本，赋予推荐动机（如果本身不强烈），寻找传播平台（可能是一次活动的，可能是长期的），选择活动时点，确保传播效果（正面的产品形象，触达目标用户），最后，要注意，避免给用户带来不便，不要形成强制传播，比如网页上的挂件要允许用户关闭，如果为了传播造成用户的不愉快，甚至侵犯了用户权益，则可能适得其反。

第三，产品迭代

产品的迭代本身是传播的一个时机，将卖点简单明确的告诉用户，至少在产品内，或者下载页面告诉用户，有时也可以采用EDM等方式激活用户。

在迭代过程中以促进增长为目的添加功能，这可以归类为上一个阶段中。这部分要讨论的情况，是在“正常”的产品迭代过程当中，如果“保证”增长。

一般而言，迭代对“留存”和“用户活跃”有着很大的影响，有时可能是负面的，有时是不够好。优秀的增长黑客或产品经理，往往会注意一下几点。

1. 在迭代过程中，如果吸取的用户的建议（上帝保佑这次你做对了），要让用户知道，这样有利于提高用户的参与感，也有利于让其他用户知道，你在意他们的反馈。
2. 对于重大的改动，考虑用A/B test来验证效果，其他的用户调研也可以做，但是用户怎么做，比怎么说，更能直接的说明问题。
3. 如果是一款APP，要考虑是否允许老版本继续使用，或者尽可能减小重大版本的大小，以避免迭代可能带来的短时间内用户活跃大幅下降。
4. 如果迭代中的部分内容，可预见的与“增长目标”密切相关，那么最好在验证这个版本过程中尽可能避免增加其他可能对“增长目标”造成较大影响因素，以免等结果出来之后闹不清楚原因。

后记

增长，对一款产品而言，无疑是一个核心问题。

“增长黑客”对于当今的互联网公司而言，与其说是一种必不可少的职位，更多的是一种必须普及的“黑客增长”的意识。

对数字敏感、对增长充满热情、对人性有着深刻了解和具有相应技术能力或特殊经验的人员，是专门负责增长的杰出人物——也就是《增长黑客》书名所描写的人物。而欲使这样的人物发挥作用，前提是一个团队用于“黑客增长”的意识，他们充分认识自己产品的使命、统一认同一个核心的增长目标、熟悉一套快速验证快速迭代的开发方法、了解和关心自己工作对于增长的意义进而可以在自己工作相关的内容上提出关于增长的建议，最后他们还需要懂得为了增长可能要付出的一些代价，比如有时需要为了响应速度接受一些并不完美的效果。

如果一个团队能有较好的“黑客增长”意识（我们或许可以称之为“增长之道”），并建立了与之相适应的工作方法，那么某些产品、或某些产品的某些阶段中，可能并不需要专门的“增长黑客”，依然能够通过一些“黑客增长术”实现增长目标。反之，对没有一定意识的团队而言，即便配置一个出色的“增长黑客”，他也很难发挥作用。

本文根据《增长黑客》一书的内容，阐述了一些关于增长的理念，然而还远不够全面详尽，权当是作为我自己思考的一个路标，如能抛砖引玉，引发大家的思考或讨论就最好不过了吧。

本文由沪江网产品经理 @杨晨 原创发布于人人都是产品经理 ，未经许可，禁止转载。