先思考这样几个问题：产品经理为什么要学项目管理？要想做好项目管理，总共分几步？

要把大象装冰箱？拢共分几步？

三步，第一步，先把冰箱门打开。第二步，把大象装进去。第三步，把冰箱门关上。这是一个非常完整的的项目管理。

那么项目管理，总共分几步？

项目管理，实际上就是一个标准化的流程管理。而这个流程上，每一个环节，都是有可以优化迭代的地方。那么，完整的项目流程一般有哪几步？

先等会儿，为什么先讲流程？这里呢，也给大家做个说明，就是如果你的工作不能形成标准化的流程，你的工作就无法传承下去，别人不知道你工作是怎么做的，你离开之后，你或许留下了牛逼的产品，但是没留下你的经验。

这里呢，大家其实可以感受一下，比如某知名互联网教育公司，会有一个叫班班的岗位，就是班主任，这个岗位，是不是就是一个标准化的流程岗位呢？？

第一步，学员付费后，添加学员微信；

第二步，给学员发课前通知，材料等；

第三步，通知学员哪天要上课了，是否有其他需求；

第四步，招募助教，把助教的档期排上；

第五步，开课前一天拉微信群，通知学员学习相关事宜。

之后还会有第6、7、8、9等等步骤，这里不举例了，这里大家想想，这样做的好处是什么？

流水的小班，铁打的流程。不管谁走了，无论换哪一个班班，只要拿着这样的标准化的流程，就可以照着做了。可能做得慢一点，但一定不会错。

这就是流程的好处。每一个人看到这样一个流程文档，就可以照着做。套路，就是如此，可以立马用的东西。

好了，先给大家说一个曾经做过的项目管理的流程吧。我们的PM一般是都知道产品的流程是什么样子的。但是呢，你可能只是知道，也这么用过，但是从未总结过。如果你总结过，那么，你会发现，其实要做的还是很多的。

而且在工作中，如果想成长，把自己的工作，当做一个产品的话，是有很多地方可以优化的。那么如何优化呢，在这篇文章的最后，给大家提供一个优化的简单方法。可以对着练一练。

一、项目拆分

言归正传，在产品研发过程中，一个大的项目通过会分成几个子项目，有些子项目是并行研发的，有些是有一定先后顺序的，项目管理通常可以采用甘特图对项目计划进行管理和跟进，明确执行部门或执行人的任务内容和目标。

产品经理需要明确整个项目的里程碑事件节点，研发交付内容，以及交付的责任人，产品经理要做的事情是要在不同的时间节点定住不同的人。

下面呢，我们给大家看一个产品的研发计划表，主要包括产品设计、产品开发、产品测试、产品上线四个阶段。每个阶段里，我们可以细分出几个子项目来。

产品的研发管理有时候是项目经理的事情。但是在很多情况下，如果公司没有明确项目经理，那么这个职责就会自动落在我们产品经理的身上。

很多项目经理其实，就是文档管理，一个优秀的文档管理高手。当然，更高级一点的就是带着与各种人的沟通，最后把沟通结果落在纸上，形成文档。哎，还是文档高手。

产品经理，如果充当项目经理的角色在产品研发过程中的管理，主要就是对各类文档的归集整理。当然了，产品经理或者说项目经理需要对整个研发过程进行立项管理。

立项管理，就是项目管理的第一个阶段了。项目都得立项啊，不立项还管理个啥。好，我们先说说立项管理，词虽然听着很厉害，但工作，实际上大家都做过。

二、立项管理

项目立项的流程，分为4个阶段：业务需求调研、可行性研究，提交立项申请和立项评审。

在业务需求调研阶段输出业务需求报告，由产品经理撰写提供；在可行性研究阶段输出技术可行性分析报告，研发经理撰写提供；在提交立项申请阶段输出立项申请报告，由产品经理撰写提供，在立项评审阶段输出立项评审报告，同样也由产品经理撰写提供。这4份报告就是产品经理在立项管理中需要收集整理的一些文档。

在实际的工作中，根据大家不同的公司环境，实际上这些流程不一定会有文档，但是这几个流程一定不能缺失，为什么呢？我们一个一个看。

首先如果你在工作中，想做一个东西，那你是不是得调研一下，这个东西怎么做，谁做了，做的咋样等等？你总是会研究一下，思考一下这个东西要达到什么结果吧。所以，这个阶段，虽然你可能不会写一个文档，但是呢，你还是会做，这个阶段就是业务需求调研阶段。

想完之后，你一拍脑袋，就这么干了，然后你立马就画原型了，画出来之后，你就要去评审，那么，这样子的过程，你觉得你的评审会，会顺利吗？当然不行了，你会被研发diss到体无完肤，你亲妈都不认识的。为什么？

因为缺了一个阶段，叫做可行性研究。虽然叫可行性研究，但不一定是研究可行性，而是要让研发知道，我们要做一个什么事儿了，可能啥时候做，然后这个东西要做成啥样子的。

这个过程，更主要的是，双方互通有无，加深感情，好好沟通的过程。大多数时候，我想你也不会提出一个手机屏保随着手机壳的颜色变化的需求，这个过程，主要是你要和研发说明白你的需求是什么，在什么场景下，能干什么事儿。背景、目的，一定要讲明白，讲明白了，你的需求评审会很顺利。

讲不明白，先别评审，先考虑考虑自己哪儿逻辑不通吧。要不然，之后你就会被diss，会被怼。互怼很多时候，就是发生在双方没有好好沟通。

提交立项申请这个阶段更好理解，你想了一个需求，得和你老板汇报一下吧。如果你老板不清楚，那么你在推进的时候，除非你需求想的特别明白，沟融协调能力极强，否则遇到问题，你根本推进不下去。如果你不汇报，你要么自己填坑，要么抗雷，兜底的人都没有。所以，虽然不用文档，但是至少得和老板汇报一下，时时汇报。

最后，立项评审。这个阶段，PM经常做的事儿，可能还是没有文档，为什么呢？因为你用原型图都搞定了，直接把意图画在图上。所以，没有文档没关系，因为大家工作习惯，公司文化等等因素，会不需要文档。

总结一下，在立项管理这个阶段，虽然不一定你会形成文档，但是这个流程，你一定会走一遍的。如果不完整走一遍，要么填坑、要么抗雷，一路不顺畅。

那么，通过业务需求调研、可行性研究，提交立项申请和立项评审，这四个环节之后，项目立起来了，那么，我们应该开始项目了呀，好，接下来就是过程管理了。

三、过程管理

项目的过程管理包含项目的监督与控制过程，我先给大家一个过程管理的流程图，可以分为四个方面：举行项目组例会、汇报项目进展、识别监督项目风险和识别解决项目问题。

在项目组周例会方面，产品经理定期（一般每周一次）召开项目组内例会，讨论项目进展情况，总结问题，分配项目工作任务，会后要形成项目周例会会议纪要，该会议纪要可以由会议秘书旁听记录，也可以由产品经理自己记录。

在其余三个方面均需要产品经理根据定期例会结果将其撰写入项目进展报告，通报给上级和所有项目成员。

在项目进展报告栏中有风险跟踪子表和问题跟踪子表，子表中包含对项目中产生的每个风险和问题的详细记录，综上所述，在过程管理阶段，需要产品经理收集整理项目周例会会议纪要和项目进展报告。

流程就是这么个流程，但是，我敢肯定，很多产品经理兼职做这个过程的时候，并没有感受到这个流程，而是研发时不时有个疑问，然后pm时不时的解答疑问，然后在解答过程中，发现好像自己当时没想明白，或者就想这研发怎么就不给我做这个呢。

反正，并没有感受到过程中的管理，而是不断的救火灭火中。我们回过头来看这个历程，实际上，这个过程本质上，是pm要持续关注着自己的产品进展，主动的去和你的研发，设计去沟通。

这里给大家看一个真实的项目管理的表格。作为项目管理，就是需要时刻盯着这个项目，这样的确累，就像一个妈妈桑一样～

虽然，你可能会用甘特图，来我们看一个甘特图

但是这个图是死的，你中间一定会有各种情况出现，你如果看着图，期待着大家就这么能完成了，那是不可能的。

所以，过程管理，大家可以看到，这四个其实就是一个沟通的过程。所以，在过程中，我们要的是沟通，多沟通，多汇报。沟通有沟通技巧，汇报有汇报技巧。这里我们不聊这些技巧。只是先说明一下，这几个流程，每一个流程环节，都带着大量的沟通。产品经理就是一个妈妈桑~

过程讲完了，那么接下来就是项目结束的时候，得结项管理了

四、结项管理

当然了，可能我们很多人的结项管理，就是发一个上线邮件，还有可能连个上线邮件都没有的，只是通知大家一声，什么东西上线了。这时候，我们算是完成了一个产品的上线了。但是，我们仅仅是完成了。而如果要提升，要成长，就需要在完成之上，有更深层次的东西出来。那么是什么东西呢？是流程、标准。

什么意思呢？如果你只是完成了一件事情，而你自己没有留下一个流程化的东西，首先，你走了之后，这事儿没法继续干了，或者交接成本极其高，其次，你没法迅速的教给你的下属，没法快速带新人出来。你的标准，你得一遍一遍给你带的新人讲。流程，就有个好处，离了你，别人照着做就行。传承，就是如此。

好，那么说完流程。就想想，如果这个任务，每个人都能按照这个流程做，那如何检验，在相同的时间内，谁做的好，谁做的坏，差在哪儿？怎么确保都能达成相同标准的满意度？我们是不是应该有一个标准？这个标准如何建立呢？那是在每一次项目之后的复盘，大家集体复盘建立的。而这个复盘，就是结项管理中的一个重要流程。这是要做的，最好是一起做。

当然PM闷头做也可以。总之，你得做这件事情，落在纸上，形成流程和标准，将来你带新人的时候，就可以直接甩给他文档，即安排了活儿，省了你的事儿，他还能看懂要干嘛。而且还能做出个不错的结果。

讲了下背景，然后我们该说说咱们互联网公司的结项管理了。用什么东西，来流程、来标准。

咱们这种互联网公司的最大资产就是数据和分析数据的知识、经验，而且最容易总结知识和经验的时候就是在项目的重要里程碑和项目结束点。因此为了复用项目的成功经验，吸取失败的教训，应当做好结项管理工作。一个规范的结项管理中至少包括以下3项内容。

1）文档清算：很简单的，就是所有有价值的过程文档都要在平台上实现共享，意思就是留下文档，而且要很清晰，很规范，交接成本低，并且也是能养成自己的好习惯。当然，对于个人而言，有可能，你走了之后，直接把文档带走了。这时候，如果你作为管理者，你会怎么想，哈哈。所以，还是留下吧。

2）项目综合评价：对项目进行综合评估，例如评估项目的完成情况/项目质量、投入产出、项目的市场价值、项目对企业的贡献等。

3）总结经验教训：对项目过程中出现的风险和问题及时归纳总结，使得整个公司组织收益。

这些事儿，有些你是开发项目前就会去思考的，项目结束后，你再思考思考，前后一对比，你会有更多的发现的。说白了，这个过程，你还得有记录，要不然，你就不知道自己曾经怎么想的，结束后，你怎么想的了。忘记了，也就说不出来了。这样，很多经验其实就流失了，仅仅是经历了一下。

以上这些结算管理事项的最终的目的。

我们不提对公司的好处，就说对自己的好处，说的自私点，实际上是建立你自己的财富库，将来你去任何地方，你都能讲得出来，你干了什么，你怎么干的，你干的怎么样。

首先是标准过程体系文件集，具体包括方针、过程、指南、模板、检查单等；其次是项目过程文档库，具体包括项目计划书、QA计划、需求评审记录等；第三，是项目经验和教训，是在项目过程中记录下来的宝贵知识；第四，是可复用的组件，每次项目完成后这些组件有可能会应用到下一个项目中去，就可以摊平开发成本。不是有句玩笑说，我们产品经理这一年说的最多的词儿就是：复用。

复用是个好词儿，是一个很好的做法。复用，成本低，速度快。以上这些理论上，是应该由过程改进小组（简称EPG小组）负责提供的。但是啊，一般都是我们产品经理自己干的，而且呢，有心的pm，你一定要去和研发沟通一下，当时这个数据库怎么建立的？数据表是什么样子的。当然，如果这个就是你自己写建立标准，就不多说了。而如果你没有写过，这里给大家一个案例。以后试着去和你的研发沟通一下，要一下这个文档，问问他们怎么建立的。做个有心的pm.

五、情绪管理

情绪管理在项目开发中尤其是高压快节奏的开发中很重要但也很容易被忽略。一旦产生了情绪，对项目的推进和沟通必然存在影响。

其实，开发人员希望自己能够开发出具有良好用户体验和易扩展的应用；测试人员希望尽可能多的测出bug，尽可能的优化用户体验；产品经理希望自己的产品能够尽量的功能完善，体验最佳；管理人员希望我们的软件能够尽可能的稳定、健壮。

那么，该如何尽量的减少负面的情绪波动呢？

1. 产品在立项和需求确认阶段，要充分的讨论和思考整个业务逻辑，尽量达到少更改或不更改需求。
2. 业务逻辑和交互逻辑，要形成明确细致的流程性文档，避免出现需求不明确和业务理解偏差。
3. 在开发阶段，产品与测试人员尽量减少交涉，有问题尽量通过技术经理沟通传达。
4. 在产品开发阶段，如果要进行并行测试，尽量合理规划测试流程，明确测试重点。
5. 整个产品周期中，遇到任何问题，需要主动沟通。
6. 开发启动前，明确项目的管理流程，开发中尽量严格按照管理流程推进。
7. 产生负面情绪，要学会调节和沟通释放负面情绪，归根结底，大家的目标都是一致的。

六、项目管理三角

流程是死的，人是活的，问题是在所难免的。在实际的项目管理中，PM需要尽量的把自己的工作在项目早期完善，后面才会更加顺利的推进。

如图所示，一项工作，假如我们在前50%的时间完成了80%工作，就像黄线那样，那么最终的结果我们可能会达到100%期望，甚至超过期望；如果我们在前50%的时间只完成了30%的工作，那么我们就有很大的风险到最后只达到60%的期望。

这里呢，再提供一个项目管理三角，这个大家一定都见过。为什么会有这个？因为在实际的项目管理中，我们很多时候，其实没有那么多资源，如果需要取舍的时候，为了保证项目完成，时间，成本，范围，质量，总需要有所舍弃。

这一块儿，是项目管理的精髓，这里会有一个点，叫做如何向你的老板提出你的需要。这涉及到沟通法则，又叫做向上管理~~这里不敞开讲了，有机会再聊，向上管理。

好了，立项/过程/结项，这个大流程，以及里面的细节小流程，我们都讲完了。那么，这个过程，你要如何提升自己的能力呢？？？我们提供一个工具，这个工具大家都听过——用户体验蓝图，我改了改名字，叫做能力提升蓝图。

七、能力提升蓝图

我教大家一个最简单的版本的做法。首先，在纸上画一条横线，再画一个竖线，组成一个坐标轴。横轴上，是顺序，顺序1，顺序2；纵轴呢，是评分。0为起点，往上12345，往下-1，-2，-3，-4好的，就这么画出来。然后呢，把流程上的每一个词，你评估一下，你觉得你做了几分，是1分还是2分，或者-1，-2。一个一个评估，评估一下，往图上写一个。对应到相应的顺序上，对应到相应的分值上。OK，画完之后，你就知道你在这个流程里，做的怎么样了。而且，如果你想更精确点，把这个图，给你合作的研发，或者你的领导。让他们给你评价一下，360度评价法么，听一下其他人的点评。就知道差距在哪里了。

来，我们看一下例子吧～～

看图上，有一个很关键的地方，你一定要问自己一下，如果其中一个模块，提高一分，你应该做点什么？我相信，你会有答案的。极简能力提升方法教给大家，好好用。即便不想用，那么，用户体验蓝图，也学习一下，哈哈~~

项目中的流程，具体名词，大家可以自己更改，跟大家的项目不同，名词不同。但是呢，整体流程，应该包括这三个大方面，而且每一个都会有不同的子项目。流程管理，是节省时间，提高效率，提高完成质量的好东西。

本文由 @大林的小白 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

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