做出一款好产品，不仅仅做好产品本身的开发设计工作，还要用长远的眼光观察市场以及竞争者的变化。在产品的战略规划上做好准备，才能事半功倍，让产品达到理想化状态。

笔者在一家小米生态链企业做产品负责人，经手多款产品，研发投入动辄几百上千万，耗时至少大半年。笔者知道，产品的一次贸然出战，可能葬送整个公司。深感只有战略规划方面做足功课，才能相对地降低风险。

商场如战场，《孙子兵法》中也强调战前一定要“算”充分：

“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎!”

这里的“算”不是“算计”、奇谋诡计，而是“计算”——充分调查，理性评估能不能打、怎么打、胜算几何。

《孙子兵法》中有“五事七计”的战前评估“算法”，而今天要分享的也是一套我关于做产品战略规划的“算法”总结。

这套方法首先有个优点就是“好记”：

• 加减法（观外）：柿子要先找小的捏，合计资源总量，选择合适的赛道。
• 乘除法（观内）：知己比知彼更难，找出最最佳的资源分配方式。
• 次方（观未来）：作为这里最难一句说清的算法，允许我先卖个乖，暂不给出核心主旨。感兴趣的读者请坚持到最后，或直接跳到压轴部分。

总之即，从内部、外部、未来三方面，立体评估产品战略。

一、加减法（观外）

大家都知道“柿子要找软的捏”，但我觉得柿子更要先找小的捏，毕竟瘦死的骆驼比马大，这点时常被人忽略。我遇到很多项目都是上来就SWOT分析优势、劣势、机遇、威胁，确实看到了对手的弱点，但忽视了体量。

小时候看过一则寓言——老鼠可以钻进大象的鼻子里战胜大象，后来发现只可能存在于故事中。现实是不服就干的“平头哥”其实经常死得很惨。（各种死法请自行搜索）

开打之前，务必先比比大小：

• 兵马孰众：比谁人多；
• 粮草孰丰：比谁有钱。

据说任正非1999年在华为北研所视察，嫌人少，就跟所长刘平说“我叫你招你就招。没事做，招人来洗沙子也可以。”可见任总20年前就开始要求“积极储备兵力”了

。华为如今超过18万名员工，加上极强的组织能力与资源优势，发力任何市场都会让对手感到压力。前不久就看到不止一个朋友在说——试用了华为云，不论功能强大性还是价格都很有竞争力，远超预期，大家都没想到华为在云市场追赶地这么快。

有体量，华为在云服务市场可以面对 BAT 也不怵。换个角度看，中小团队更是要正视目标市场内玩家的资源规模。

除了正面对手，还要警惕暂未入场但很可能入场的玩家

我一个朋友的公司，17年开始做一款大屏+智能语音控制的家用产品。因为是创业项目，所以人力还不充裕，删减了一些最初设想的功能。到 了18 年初终于进行了小批量试产，其实产品完成度相对团队资源已经很不错。

可就在18年3月26日，百度发布了国内首款带屏智能音箱“小度在家”。据说李彦宏亲自砍掉1000元，最终定价599。尝试通过给智能音箱加上大屏，并大幅补贴产品销售，来追赶当时在这个方向上的先行者小爱音箱和天猫精灵。

朋友公司的产品完成度相比“小度在家”还是差了不少，自身成本都不止599，原计划定价千元以上。当时我看到百度这条报道，就觉得朋友的项目凶多吉少。结果没多久，听到他们取消项目的消息.虽然一伙人一年多的辛苦付出暂时无法问世，但确实已是最好的选择了。再往后想必大家都知道了，阿里、小米纷纷入场，带屏智能音箱市场很快就成了巨头的角斗场。

所以，竞争力分析框架“波特五力模型”强调：不但要提前预计其它领域可能入场的竞争对手，还提醒要注意那些可以无意中就把市场颠覆的事。例如“技术革命”，当智能手机蓬勃发展之时，MP3、录音笔、数码相机等市场都在快速萎缩。

创业团队很难找到比自己小的对手怎么办？

（1）切分战场，细分品类：打不下县城，就先打村镇。毕竟伤其五指不如断其一指，一层层细分市场，寻找切入点。（关于升降维定位的思考总结，会另外专门撰文探讨）

（2）找不到小柿子再找软柿子，寻找防守薄弱处，加强优势点。如果能以石击卵，哪怕是鸵鸟蛋也可以一试。

如何合理分配资源，形成坚硬的弹头击穿市场软肋，就是接下来要聊的“乘除法”问题。

二、乘除法（观内）

圈定战场，划定资源投入后，就看资源如何最优分配。首先列出工作链，因为链条上各部分是环环相扣，所以是乘除关系生成结果。例如硬件产品的基本投入公式：

项目成果 = 产品研发 x 供应链 x 市场营销

假设资源总量是10份，就要看这10份如何分配到各个领域，以获得理想“乘果”。

使用这个公式需要注意：

（1）不能有不及格项：乘法公式如果某项小于1，会直接大幅缩小整体成果；这表示不论如何分配，每个领域都不能低于行业的基准线，否则其它方面做得再好，整体也会事倍功半。

（2）知己比知彼更难：在每个领域的投入，实际都会乘以一个“系数”，代表了团队的特质。例如团队本身擅长供应链，那在这方面多押资源就能更高效的放大整体结果。

（3）知彼也不可或缺：要关注对手是怎么做资源分配的，如果分配方式类似，你只比他结果大个两三成，市场会不容易感知到优势。这种时候就要刻意错开对手的资源分配方法，让产品差异化，避免高风险的产品硬碰硬。

综上简化：就是在保证各方面都不低于基准线的前提下，充分发挥长处。如果相比对手资源总量没有明显优势，就要用和对手不一样的资源分配方式。

关于前半句，“需要保证各方面先不低于基准线”，老罗做锤子手机曾经公开表示十分感慨……

关于后半句，如何做差异化资源投入，我们自主品牌“极蜂强光变焦手电”尝试的效果还不错。

当我们考虑进入市场的时候，发现线上手电市场有点两极分化：

一头是80元以内的杂牌市场，低至淘宝上大量20~30元，号称强光还配18650电池的手电（单节品牌18650电池的成本就要6~12元）。

一头是200以上，直至上千元的专业户外手电。中间100~200价位段卖的好的产品比较少。

200以上的主要是各别有积累的手电品牌，这种在细分行业的专业认可不是一下子能补上来的。因对产品质量有比较高要求，80以下的很多的降成本方式，又是我们无法采用的。

所以分几方面来看：

• 用户可感知的成本我们不占优势（如果用户不能明显感知到，光讲质量好是没用的）；
• 市场上的产品同质化严重，我们可以从多功能、多场景覆盖，颜值等方面突破；
• 渠道方面，我们也需要充分利用小米生态体系的资源，例如争取小米有品众筹，相应产品定义也要向对应渠道人群的特征靠拢。

最终我们核心功能做到强光加变焦，用柔光罩、尾部强磁铁、GoPro配件转接环等覆盖了更多使用场景。极简风格外观区分于传统产品，又符合小米渠道人群的审美习惯；同时，做到众筹99，正式价149的价格。众筹期间2天爆卖2万台。

从后期用户评论反馈来看，很多产品设想最终也达成了目标。

不过，“加减乘除”这些初级算法只能辅助产品决策卖出第一步，但如何在一个市场里长时间发展，还是要基于下面所讲的认知。

三、次方（观未来）

巴菲特讲的“护城河”概念在当今被越来越多人质疑，因为商业环境加速变化，很可能护城河还没挖好，大家已经开始打空战了。一些质疑者们认为进攻才是最好的防守，只有不断创新进取，才有可能保持领先。

但我认为巴菲特的另一个经典比喻，指出了大多数生意的关键：

人生就像滚雪球，最重要之事是发现湿雪和长长的山坡。

没有多少人能真正踩到井喷的机会，更少人能够在被喷到天上后屹立不倒。大多数生意都是一点点滚雪球，今年比去年大一点，明年继续周而复始。碰到好的年景，快速上一个台阶，之后还是继续一点点滚雪球。包括那些大家公认开山鼻祖式的伟大产品：

这是 iPhone 从2007年到2018年的销量图，在保持增长的2015年及以前，可以看到整体增长曲线除了12、15年稍微上了点台阶，都没有很夸张的斜率。

可能有人会说，iPhone这增长曲线，简直是线性的，看不出指数型加速的样子啊！确实，这引出了一个关键问题，当我们在这里谈论指数型积累时，是聊主观意识还是客观结果？

答案是前者，商业的结果是无限现实复杂因素促成的，有太多不可控性。即便一切都做得很好，也有可能因为不可控因素失败，何况大家都梦寐以求的指数型发展。

种因得果，我们无法决定“果”，只能呵护培育“因”。人生如是，商业亦如此。

时刻在心中默念，我要全力做到指数型发展。这可能太抽象了，通俗点说就是：我明年的努力要能站在今年的付出之上。这就是追求指数型成长的核心。

虽然市场很复杂，努力了不一定有相应的收获。像iPhone一样，即便在产品力一骑绝尘的那几年，在一大群追赶者之前，也没能做到持续爆发性增长。

但是，“取其上，得其中”，只有树立了这个决心，在这条金线之上，生意才可以延续。

那具体如何呢？互联网产品和硬件产品需要分开看。

互联网产品如何做到“明年的努力能站在今年的付出之上”？

PC 互联网时代业界公认最牛的产品经理之一，前百度产品副总裁俞军老师，曾给出一个公式：

用户价值 =(新体验 – 旧体验)- 替换成本

在现在的时代，主流互联网产品已全面免费。用户就像水一样，哪里产品挖掘出了更深的用户需求，并带来更好的体验，就流到哪里，难以阻拦。

留住用户，就要符合这个公式，提高用户价值。而替换成本包括注册登录的麻烦、App 下载的流量、社交关系的转移等等。只要给用户创造了价值，就自有办法用现在的用户拉来更多的用户，这就是互联网行业的基因。

硬件产品如何做到“明年的努力能站在今年的付出之上”？

我们要先意识到两个大的背景：

1. 在伟大的中华文明推动下，人类的整体物质生产能力在越来越趋向于供大于求；
2. 在互联网时代，每个个体的声音都有机会被放大，最平凡的普通人也可以轻松相互连接，并互相影响。

前者导致“供不应求，爱买不买”的时代渐行渐远。后者导致“因果”的距离被拉进，阴阳循环被加速。

简而言之，就是：产品的实际好坏，会无法遮掩，并随口碑快速放大。产品做得很好不一定能成功，但是做不好一定不成功。

有人说：“呵呵，拼多多怎么解释？”。暂且抛开价值观的因素，我们需要看看好坏怎么定义。

参考前文俞军老师公式的形式，我总结硬件产品有这样一个公式：

用户口碑 = (预期 – 价格) x (体验 – 预期)

（1）硬件产品不具备直接连接更多用户的属性，但随着信息无碍流通的趋势，用户口碑就能决定生死。口碑的逆向或正向，就是决定“明年的努力能否站在今年的付出之上”的命门。

（2）预期必须大于价格，否则就是不值，不会产生购买动机，这个公式不成立。

（3）预期减去价格，是到手前的期待；实际体验减去预期体验，是使用后的“超预期值”（这个值大了就是惊喜，可能引发“吹爆”）。

（4）买前期待值和买后体验超预期值的乘积，就是用户口碑；如果实际体验低于预期，就会产生负面口碑。

基于这个公式，我们可以把用户口碑为正的产品视为“好产品”。好产品和产品定价多少、没有直接关系，而是两个差值的乘积。

所以做硬件产品，其实也是做预期管理。厉害的电影能全程控制观众的情绪变化曲线，而牛逼的产品可以分几段让用户赞叹。

只有通过预期管理，让用户口碑为正，才能让明年的努力可以站在今年的付出之上；否则随着时间的推移，客户流失速度一定加速超过获取速度，导向全面失败。

回到主题，回到本质，未来做好产品的关键不是你挖了多宽多深的沟，也不是创新地多快多好，而是取决于能否在市场不断变化中保持用户的正向口碑。

这其实很难，要感知人心，确实有点像门艺术。

硬用技术化的公式表示一下的话，大概是这样：

长期收益 = ( 产出 / 投入 ) ^ 口碑

• 产出大于投入是生意的本质（即便前期烧钱，长期也还是要回归本质）；
• 口碑是投入产出比的指数，大于1代表正面，小于1代表负面；
• 只有投入产出比和口碑都大于1，为正，生意才能越做越大，否则终将走向消亡。

费了这么多言语，结果就论证了一个基本常识。因为太常识，就不再举例说明了。但是看未来，我想这还是有意义的。毕竟，常识可能是能帮助我们走出泡沫，穿越周期到最有用的东西。

四、结语

（1）加减法是关于如何选择对手：核心是柿子要先找小的捏，在做资源体量评估的同时，还要警惕暂未入场但可能入场的大玩家。

（2）乘除法是关于如何分配内部资源：要在保证没有明显短板的前提下，充分发挥长处，并注意必要的差异化资源分配。

（3）次方是关于要坚守常识面对未来发展：互联网产品要给用户创造价值，硬件产品要保持正向口碑，同时给出了硬件产品的口碑公式：

用户口碑 = (预期 – 价格) x (体验 – 预期)

当然，这些观点并不是我首个提出，只是基于个人实践体会做了一个简要的抽象概括。虽然首要优点是好记，但也不希望只是好记，还是希望能给各行业同仁带来参考。欢迎随时交流切磋。

接下来我会对这几年做产品规划的实践心得，做一系列的系统总结，也欢迎大家继续关注，谢谢。

作者：李凯文，蜂语科技（小米生态链企业）产品总监，小米米家对讲机产品设计负责人。

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