一提到做To B，很多小伙伴就不禁吐槽“To B里面满满都是坑啊”，比如文中提到的这几点——需求混乱、改动频繁；研发周期长；产品定制化、项目化等。要想克服以上困难，做出一款优秀的ToB产品，我们还有很长的路要走。

在上一篇文章《敏捷开发不是口号，是时候分清快速迭代与整体规划了》中，很多小伙伴读后都引发了共鸣，有人说“我们是To B业务，但是实行的也是快速迭代，使用者提出问题，开发就顺手改了；然后改着改着就发现还有别的情况，可能改了也没用，或者改完也有问题”。

小伙伴们说起做To B的痛，每个人心中都是满满的苦水，那么让我们来总结一下这些坑。

一、需求混乱，改动频繁

对于这种现象其实在甲乙双方中并不少见，究其原因有两方面：

第一，甲方通常是较为传统的企业，虽然是用软件科技的方式进行工作，可还是存在外包的意味，并没有真正意义上的产品经理在中间收集需求，排期迭代；

第二，面对甲方，乙方的话语权很小，基本客户说什么是什么；再加上To B业务复杂，专业性强，导致产品经理的存在感很弱。

在上述流程中，大家都能明显看出来，如果客户直接让开发去改，会产生很多问题和隐患。

比如技术开发人员在改动时，如果不考虑到连带关系及潜在变动，往往会出现越改问题越多的情况。另外，没有统一的迭代规划，想到哪改哪，导致原有的排期进展停滞不前，到最后验收的时候通常会变成一个烂摊子。

面对这种问题，很多小伙伴都有同感，有人说做To B就是有无数的坑，这个还没填满就出新坑，导致大家很累很疲惫。我们通常所说的To B需要的To C思维往往会存在一些问题，比如上篇文章讲到的敏捷开发、快速跌代等，其实更多时候适用于反馈及时的C端产品，而并非分期交付的B端产品。

二、绕不过的定制化与项目化

项目产品化，产品市场化，这些理念看似很美好，可实际操作时往往会发现不通用，逐渐都变成了定制，而定制就会很重很累。

SaaS 在美国有很多上市公司，但是在中国没有几个像样的公司，原因在于——国内各行业没有统一的业务标准，SaaS很难盈利，很少企业能够坚守不做定制化的原则。如果做，就离产品化更远。

网上有个问题说“许多SaaS产品发展到最后慢慢走了老一代企业产品的路，项目化、定制化，产品被做得不堪重负，怎么看待/解决这个问题？”

一位前阿里的资深员工给出的回答如下：

“标准化产品与项目化、定制化之争，永远存在纷争，能不能做到坚守是关键。贪图一时的销售数字，第一次没忍住，丢掉了底线；第二次，第N次……我觉得可能会一次次失守，因为诱惑太大了。

但如果能以较小投入带来较大回报，何乐不为？比如从产品架构出发，做好底层规划与设计。iPhone无法提供全部所需应用，但通过App Store形式让用户更有获得感，阿里云无法做全部的服务，却提供了云市场满足大家服务的需求。
所以，如何让产品保持基本架构不变，又保持灵活性？还有很多形式，API、插件形式也可以采纳。如果架构上做不到，敢不敢把钱分一点出来，培养你的生态伙伴，大家一起服务客户。”

做定制化，则离产品化越远；不做，则失去了一笔订单。在利益面前懂取舍，是决定企业发展方向的关键。

三、To大B与To小B

同事说他一直在关注的两家公司，规模和创办时间都很相似，二者都是To B，又都具有代表性—— 一个是针对头部大型企业的公司A，一个是针对中小企业的公司B，时至今日，B公司已经获得了C轮数亿元的战略投资。此时的B公司正在依靠战略投资方广泛的关系网进一步拓展客户。

而专注于头部大型企业的A公司被客户搞得疲惫不堪，每多一个项目就要同比增加人员投入，利润虽然上去了，成本也是同比上升，所做的东西并没有完全形成自己的产品化，释放产能。当然，事情还没有结局，我们还不能看出A与B之间的胜负。

但至少在现阶段，B公司过得相对顺畅一些。为什么印象如此深刻呢？是因为我们在采购B公司产品的时候，被他们坚定的原则所震撼，一个很小的定制功能，对方终究是没能投入资源定制，我们购买时做了妥协。

而A公司前进路上遇到的阻碍会相对多一些，因为头部大公司数量有限，新兴创业公司很难被市场快速接受，经常性的一个现象是——在宣讲时，客户领导会被先进的理念所打动；而实际做决策时，依旧是选择了那些相对老牌的供应商。

这其中与品牌价值有关，也与B端在国内的历史特殊性有关。比如决策者和使用者并非一人，于业务使用者来说，已经有一定的使用习惯和产品认可，新兴公司要超越，需要完美的客户案例以及实打实的价值产出。这是一条任重而道远的路。

四、一直追求的产品化，并没那么容易

记得之前曾看过远望资本程浩的分享，他说To B为什么没有To C增长那么快，很大的一个原因是所有的To B类项目都有实施成本和实施周期，你产品化能力的好坏直接决定了实施成本，产品化能力强可以用更少的时间和资源投入去完成同样的任务。所以产品化也是我们一直强调的To B类业务必须有的非常重要的能力。

这种能力并非可以轻易获得，云知声CEO黄伟曾说：

“我理解To B有两种做法：一种是项目To B，一个客户给我提需求，搞一个团队，充分理解用户需求，搞到6-9个月，搬到另一个客户那完全不成立。还有一种是产品To B。

我们认为这是两种不同的思维，对团队的要求完全不一样。用产品To B意味着需要用一个相对标准化的产品。它的技术能力和技术方案，能适应大多数用户比较共性的需求。这是比较难的，但一旦你做到了，你就可以快速在不同产品间复制。如果你做不到，注定是项目公司。”

To B的公司核心在于产品化能力，从项目To B过渡到产品To B，前路艰难，任重道远。

五、研发周期长，看不到方向

很多人说，之前做To C 或者互联网类型To B的时候，一般从运营思维去做产品，一直通过MVP的形式去快速落地与验证，节奏很快但落地及数据反馈也很快、也很充实。

而现在做传统行业2B类软件，一个项目会几年的研发时间，这对于习惯了互联网和快反馈的产品研发人员来说，往往会如履薄冰。

此外，上千万的预算所要交付的成品，业务方没有跑过成型的业务模式，在过程中每次对接总有不同的想法，这样会让产品非常煎熬。

我非常理解那种感受，我曾用一句话形容过“一边走在悬崖上，一边眺望远方”。每个人都说前途 光亮，可都不知道怎么走，每向前一步，都需要很大勇气和胆量。