他山之石，可以攻玉。本篇本文承接上一篇《项目管理在产品工作中的应用（上）》，结合产品的工作流程，从产品立项到上线的过程中，盘点产品经理工作中可用的工具与技能。以辅助提高工作效率。

一、产品立项阶段的工具与技术

产品立项阶段，主要通过市场调研、PEST分析、SWORT分析，来考察市场可行性；通过机会成本、决策树分析、净现值的计算等，作为选择最优项目的依据；通过考察投资回收期、货币时间价值、盈亏平衡点等，来计算利润回收周期。

1.1 SWORT分析

也叫态势分析，即优势、劣势、机会和威胁四方面的分析。优势战胜劣势，机会战胜威胁，那么这件事基本就是可行的。

1.2 决策树分析

其基本原理是用方案分枝代表可供选择的方案，用百分数代表方案预期的概率，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供依据。

决策树如下图所示：

1.3 机会成本

即抓住一个机会而放弃另一些机会的时候，另一些机会中价值最大的那一个机会可以带来的收益。

1.4 净现值

净现值指未来资金（现金）流入（收入）现值与未来资金（现金）流出（支出）现值的差额。净现值越大越值得做。

1.5 投资回收期

项目投产后获得的收益总额达到投入的投资总额所需要的时间。投资回收期越值得做。

二、调研需求和确认需求阶段的工具与技术盘点

调研需求阶段，可以通过问卷调查、访谈、头脑风暴法、德尔菲法、观察法，完成用户需求的收集；通过亲和图、提示清单等，整合需求信息。

2.1 德尔菲法

也称背靠背专家调查法，就是让被调查的各方互相不看对方，独立完成调查。确保调查到的信息更具代表性，不受干扰，价值更高。

2.2 亲和图

把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性（相近性）归纳整理，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的一种方法。类似于归纳分类的方法。

三、完成需求方案阶段的工具与技术盘点

以调研到的信息为基础，通过竞品分析、标杆对照等，协助进行方案设计；使用流程图、思维导图，并结合书面5C原则输出需求文档。

3.1 标杆对照

作为方案的参考对象，可以是竞争对手的、领域内外的一流产品，或者是跨领域的产品。

3.2 书面沟通5C原则

该原则为我们书写说明文提供了一个参考标准。主要包括：正确的语法和拼写、简洁的标书且无多余字、清晰的目的适合阅读、连贯的逻辑思维、受控的语句和想法承接。

四、需求评审和排期的工具与技术盘点

需求评审之前，通过权力/利益方格、相关方参与度评估矩阵，获取关键相关方，包括领导、发起人、用户代表等，并请求其参与评审；需求评审之后创建WBS；在团队到位后，制定资源日历、职责分配矩阵(RACI)，并制定项目进度网络图。

4.1 权力/利益方格

以“权利”、“利益”维度，将干系人划分到不同的方格中，进行针对性的干系人管理。权力/利益方格如图所示：

4.2 创建WBS

就是将需求分解为一个个小工作包，一般分5层，确保需求无遗漏。在互联网领域的实际工作中，一般将需求点分到最小，逻辑上不能再分。可以作为开发和测试验收的粒度，减少遗漏。

4.3 资源日历

资源日历规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。这些信息可以在活动或项目层面建立，这考虑了诸如资源经验或技能水平以及不同地理位置等属性。

4.4 职责分配矩阵(RACI)

就是角色在项目中的责任关系矩阵。

R(Responsible)执行人，干活的；A(Accountable/Approve)负责人；C(Consulting)顾问: 专家团；I(Inform)知情人：邮件中抄送对象。一件事物上一般只能有一个A。RACI的示意图如图所示：

4.5 进度网络图

按照事件之间的逻辑关系和时间长度排列出的进度图，主要用来描述任务之间的关系。进度网络图如图所示：

五、团队磨合和项目跟进过程中的工具与技术盘点

了解团队要经历的成长规律曲线（B-T模型），尽快进入规范期；处理团队中的冲突，要掌握冲突管理5种方法；在需求跟进过程中要杜绝需求蔓延、镀金行为；发生需求变更，则要走整体变更控制流程；项目过程中，可以通过站立会、甘特图、迭代燃尽图等进行进度跟进。

5.1 团队一般成长规律（B-T模型）

描述了团队发展的五个阶段，包括形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段、解散阶段。五个阶段都是必须的，不可逾越的。B-T模型如图所示：

5.2 冲突管理5种方法

合作/解决、妥协/调节、缓解/包容、撤退/回避、强迫/命令。

合作/解决是最好的方式；妥协/调节这是一种“双输”的方法；缓解/包容强调求同存异，回避了解决冲突的根源，也就是让大家都冷静下来，先把工作做完；撤退/回避撤退就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从实际或潜在冲突中退出；强迫/命令是以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点，只提供赢—输方案。在团队管理中要正确双赢的解决办法。

5.3 镀金

就是实现了业务没有要求的需求点。虽然短时间有时可以讨好对方，但是这样是不可取的，因为会引入新风险，甚至导致不可控的成本进度风险。

5.4 整体变更控制流程

就是所有的变更都要流程化、存档、严格确认，必要的要成立变更控制委员会（CCB）。目的就是减少项目渐变导致的失控。整体变更控制流程如图所示：

5.5 燃尽图

燃尽图向项目组成员和企业主提供工作进展的一个公共视图。燃尽图有一个Y轴（工作）和X轴（时间）。理想情况下，该图表是一个向下的曲线，随着剩余工作的完成，“烧尽”至零。燃尽图如图所示：

5.6 燃烧图

与燃尽图相反，它是指完成的情况，因此是从零开始，最终到100%。

六、预估项目进度和应对延期的工具和技术盘点

可以使用挣值分析，进行项目延期风险的预估；对于发现有延期风险的项目，可以使用资源平滑、资源平衡、进度压缩、赶工等方式进行挽救。

6.1 挣值分析

主要用于项目成本和进度的监控。挣值分析的三个基本参数：计划值(PV)、实际成本(AC)和挣值(EV)。四个评价指标包括:进度偏差(SV)、成本偏差(CV)、成本执行指标(CPI)和进度执行指标(SPI)。具体含义如下：

• PV：计划值，在即定时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本。
• AC：实际成本，在即定时间段内实比分完成工作发生的实际总成本。
• EV：挣值，在即定时间段内实际完工工作的预算成本。

• 进度偏差SV＝EV－PV。SV>0，进度超前，SV<0，进度落后。
• 成本偏差CV＝EV－AC。CV>0，成本节约，CV<0，成本超支。
• 进度绩效指数SPI＝EV/PV。SPI>1，进度超前，SPI<1，进度落后。
• 成本绩效指数CPI＝EV/AC。CPI<1，成本超支，资金使用效率低。

6.2 资源平滑和资源平滑

资源平滑是为了让项目资源需求不超过预定的资源限制，

而对进度活动进行调整的一种技术。资源平衡：是根据资源制约因素对活动的开始日期

与完成日期进行调整的一项技术。二者对比如表所示：

6.3 进度压缩

进度压缩是在不改变项目范围的前提下缩短项目进度的途径。主要方式有两个:赶工和快速跟进。赶工就是加班，快速跟进就是将一般情况下顺序执行的多项活动改为平行进行。

七、测试阶段的工具与技术盘点

测试属于质量管理范畴，常见的质量管理理念如戴明环（PDCA）持续改进理念、克劳斯比的一次性把事情做好、朱兰的质量与等级、墨菲定律等。

7.1 PDCA

PDCA循环是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，所以又称戴明环，如图所示：

PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（action）。

7.2 质量与等级

朱兰认为，质量是对产品属性的满足程度，等级是产品的工艺定位。不同的产品等级可以不同，但不管什么等级，产品的质量一定都要达标，这是称之为产品的基本素质。因此即使做最简单的需求，也要确保把需求做正确。

7.3 墨菲定律

墨菲定律就是说，凡是可能出错的事一定会出错。引申为“所有的程序都有缺陷”，或“若缺陷有很多个可能性，则它必然会朝向令情况最坏的方向发展”。

因此只要你担心输入框会输入不符合的内容，那么一定会有人这么输。所以产品经理和测试工程师一定要考虑到。

八、沟通技术盘点

一个项目经理90%的时间是在沟通。因此要了解积极倾听9C原则、非语言沟通、近体学、传递信息的三种方式等沟通的技能与技术。

8.1 近体学

沟通双方的距离和姿势，是一种潜在的语言，会影响沟通效果。

姿势：面对面标示我们不是同一阵营，斜对面标示我支持你，肩并肩标示我们是战友。沟通中的姿势近体学如图所示：

距离：亲密距离（0-4厘米）：这是高度私密的距离，非正式的，只有夫妻、情侣、父母与孩子以及知己密友才能进入；个人距离（44-122厘米）：这是非正式场合下，朋友和熟人之间交谈、聚会的适当距离；社交距离（1.2-3.7米）：该距离适宜于正式社交场合，沟通没有任何私人感情联系的色彩，需要更清楚的口头语言和充分的目光接触。

8.2 传递信息的三种方式

语气声调承担了38%的信息，动作神情占55%的影响，语言（文字图片）传递7%的信息。因此打电话胜于打字，面对面胜于打电话。

九、上线后异常问题分析的工具与技术盘点

异常问题分析，可以使用鱼骨图、帕累托图、根本原因分析法、敏感性分析法等。

9.1 帕累托图

帕累托法则往往称为“二八原理”，即百分之八十的问题是由百分之二十的原因所造成的。

帕累托图在项目管理中主要用来找出产生大多数问题的关键原因，用来解决大多数问题。帕累托图见下图所示：

9.2 鱼骨图

看上去有些像鱼骨架，问题或缺陷(即后果)标在“鱼头”处，将可能的原因按照出现机会多寡列在鱼骨的鱼刺上。

鱼骨图有助于穷尽各种原因，并说明各个原因之间是如何相互影响的。

总结

PMI提供的工具与即使大约150种。笔者在本文中进行大量裁剪，只讲使用频率高的有效的列举出来。由于篇幅优先，只能点到为止，希望有需要的读者可以就其中的单个话题进行进一步调研。

项目管理是一种思维，工具是一种辅助，结合自身工作特点你的具体化应用才是真正的高价值。

作者：唧唧歪歪PM；公众号：唧唧歪歪PM（ID：jjyypm）

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