我的想法曾被忽视过，那种感觉很凹糟

每家公司在其任何一个职位上，都想聘用最棒的人才。如果你成功招到聪明机智的成员，让他们充满动力就是你的职责所在。聪明人能带来绝妙的想法和创新，要是被忽视，他们就会跳槽。更糟的是，他们的梦想破灭，进而腐蚀你的企业文化。

大概3年前，我在Shoreditch（伦敦）的一个联合创意工作室做接待员。

我有超多idea能让这个工作室变得更好（尽管大部分想法不切实际，但那又如何）。但6个月后，那些想法一个都没有实现；我便不再关心这些了。我感觉到在他们眼里，那些想法的价值取决于我的工作头衔（一个接待员），而不是我的学历（市场营销和管理学硕士）和我的经验（两个大品牌的销售主管）。

糟糕的是，我发现这不是我该热爱、该成长、该提升的地方；所以我便开始有些麻木了。

在一个支持团队里，我曾看到很多聪明人的想法被忽略，甚至被我忽略。那是我第一份真正意义上的关于产品的工作，我不知道怎样恰到好处地融入进去，也不知道如何反馈。我让100个人给我他们的想法，我几乎淹死在那些idea里。这给我好好上了一课，让我迅速了解到忽视别人会给他们的创造力带来什么，又会如何影响与他们的关系。

这不仅仅事关动力，你的支持团队是你提供给客户的创意橱柜，他们有很多很赞的想法，是你该挖掘的重要财富。而问题是，区分想法好与不好非常困难。

一个好的想法的构成是？

作为一个产品经理，我需要每天去评估我自己的想法。我的标准是：

1. 这个idea有没有真正解决问题？
2. 这个问题影响很多人么？
3. 解决方案需要类似设计之类的附加工作么？
4. 解决方案有没有触及问题的根本？
5. 这个想法是否简单有效，能卖给团队或领导？
6. 这个想法会影响我的衡量标准么？
7. 比起已定的衡量标准，这个想法是不是更重要？

如果你认为你有一个非常棒的主意，那么你该这么做：

当有些人构建好一个idea并实施时，我常常被各种想法轰炸，在桌边，看邮件时，偷懒时，看国际足联的球赛时，喝水时，都会灵感乍现。那种程度的关注是一个公司成功的关键。但要是没有一个好的包装，idea就会变成噪音。我肯定我曾错过许多好主意，因为我曾因其绝对数量而筋疲力尽。

所以，你要如何包装你的idea并展示给产品经理或开发者呢？

首先，让他们给你一点时间，大概15分钟，你先在脑子里预演一下你的想法。不要在他们正在喝茶休息时聊你的想法，这是没用的。如果你相信你想卖给我的想法，那就让我们好好地聊一聊。

然后，告诉我为何这个idea很棒。底线是—如果这确实是个好主意，那么我会实现它。如果这只是个过得去的想法，那么对不起。所以脑子里过一下这些问题：

1. 这个idea有没有真正解决问题？

客户是不是曾告诉过你这件事？着眼于小小的进步（有很多产品的改善就是这么来的）很容易。但这个想法需要解决问题。可能它只是让事情变得更容易理解，也可能它只让10%的人规避了错误。但这个想法不仅仅是“它做得更好”。在一个刚起步的公司，或者理想化一点，任何科技公司，大家都是能走多快走多快。产品团队关注于他们能力所及的最大范围圈的问题，并解决他们。而松散的工作，不会也不该去落实。

2. 这个问题影响很多人么？

这一步要困难一点，而且你们得忍受我是个产品经理。产品经理思考的是大方向。完善我们的产品，让公司尽可能快地成长是我们的职责。如果一样产品只针对5%的用户而存在，它几乎不可能引起我们的注意。正常情况下，我们关注的是影响50%以上用户的产品。这就解释了我们为何关心人的数目多不多。

注意：不管什么，合规问题很显然需要立即解决。

3. 解决方案需要类似设计之类的附加工作么？

构建某产品显然比设计加构建要容易很多。如果一个方案需要大量附加工作和补偿购入，那么我很难接受它。不要误解我—一个伟大的idea，不论任何挑战，一直，一直都要经过深思熟虑。然而，如果方案又快又简单，只需要我的团队，那很有可能我们会让它进入我们的蓝图。

同样地，开发者的工作量越低，我们就越容易去做。要了解一项工作到底有多庞大很难，但你可以将它分割成（1）已做过类似的产品部分，（2）需要更新的产品部分。通常，第一部分很快就能完成，然而第二个部分就不行了。没有什么事，除了这件，是如此典型的。

4. 解决方案有没有触及问题的根本？

对产品经理来说，这是很重要的一部分。换副本，或者加上“不要做某事”的提示语，这就像包扎伤口的绷带而已，只能是个蹩脚的工作经历，不能根除问题。举个例子，如果你需要用户上传.jpg格式的图，仅仅说“只要.jpg格式”只解决了一半问题。建立一个格式转换后台，将.pngs，.pdfs格式转换为.jpgs，就解决问题了。

注：也许这个例子不大好，因为它可能需要忙碌的开发者投入其一半的工作热情。

5. 这个想法是否简单有效，能卖给团队或领导？

杂乱的方案绝不会是好方案，方案简单有效更容易推销。作为一个产品的发起者，我需要与我的团队和领导层交流，并销售那些idea。相比较一个直截了当的想法，最好的想法永远是那些能让你感叹“啊，为何我们之前没这么做呢？”的想法。确保你是这么包装你的想法的，这样我才能说服客户。

6. 这个想法会改变我的衡量标准么？

这大概是这个难题最重要的部分。产品团队根据他们选择的标准去衡量改进的地方。产品新人，新用户，百分之几的用户在哪个阶段停止使用该产品。用这个式子去转换，计算出你改善的产品能达到的衡量标准（这比看起来要难），然后将产品卖给合适的客户。

要改善，产品就要经得起衡量。如果检测后，我能说“我们可知在这个阶段转换结果由8%变为20%”，那么这个结果就非常棒了。如果我说“我觉得这个改进极好，但我们得不出数据”，那我的工作就没有做好。确保你的想法能改变我的衡量标准。如果真的能，我一定会非常感兴趣。

7. 比起已定的衡量标准，这个想法是不是更重要？

指出这点很重要，那就是产品经理和开发者会花很长时间去计划下一步棋该怎么走。你们的改进可能很不错，但它得比我已整定的一切影响力更大才行。这非常，非常有可能（尤其是你比产品经理更了解客户）。而这点值得你铭记于心，我就是这么做决定的。当你想影响我时，知道这点尤为重要。

原文链接：https://medium.com/@gpat_uk/how-to-get-your-idea-built-at-your-company-3ae9fef31cdc#.2utuw4p16

作者：Graham Paterson

#专栏作家#

Earon，微信公众号：earonpm，人人都是产品经理专栏作家。爱码字、喜欢尝试新事物、产品路上刚起步的新人，关注移动产品。怀谦卑之心，渴望交流之中共同成长。

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