进入一个团队，如何带领团队敏捷转型？有时候，或许需要一些放手，甚至一些“挖坑”。如何“挖坑”，这是一个很有讲究的活计。

在无数次电话面试的时候，面试官问：“如果你来做我们的敏捷教练，在一个没有敏捷基础的团队中，带敏捷转型你要怎么做?”

我说：我可能什么都不做，一定要做什么的话，那就做个被动者，用团队的错误，做正确的事。”

一、融入：别做团队的麻烦制造者

“我最近进入了一个团队，发现了不少问题，要如何让他们听我的？”

“我学了Scrum觉得有用，可团队都不太感兴趣，要怎么办?”

这是我最近在参加完一场敏捷分享会后，收到几个学员的提问。

团队的转型存在于各行各业中，近年来互联网行业为了应对市场的高速变化环境，敏捷转型成了一个热门词汇。那么，正如学员的提问，初入一个需要转型的老团队到底要先要做些什么？

与从零开始建立团队不同，作为一个要打破团队习惯的革命者——初入团队时，既是革命者，同时也是一个新人。

不同人有不同的性格，所产生的气质和团队形成的氛围也都不同，后续适合的转型之路也会有不一样的差异。路有千万条，千万别走麻烦制造者这条。

什么是麻烦制造者？

寻找问题、寻找差异是人的本能。无论什么岗位，为了快速体现个人价值，会用各种方式寻找团队中的问题再一条条列出，然后希望按照自己学到的知识在团队中进行大刀阔斧的改革，这就是常见的麻烦制造者。

所谓的麻烦制造者，往往为了找问题而提出问题，且不说目的是否正向纯粹。就改革而言，当一个带着问题来的项目经理、敏捷教练，在实践过程中必然会有一股无形的阻力，这个阻力正好来自原本需要他的对象——团队。

为什么？

试想，在原本一个已经正常运行的团队中，如果因为你的出现而找出了一堆问题，那么对团队来说，显然这些问题唯一的源头是来自于你。当团队认为你就是问题的源头，那么产生的结果只有两种：“对抗”或“隐藏”。

“对抗”或许比较容易化解，有很多方式可以解决对抗问题，哪怕是请客吃饭这样的“资本腐蚀”。

而“隐藏”是可怕的，“隐藏”指的是隐藏问题。这表现为：表面上认同你，但内心中处于不认可或抵触的状态；不理解新的方法同时也不表态，更不愿意告诉别人真实的想法；最终表现一片祥和，似乎什么问题也没有。

但看不见，问题难道就不存在么？

所以在敏捷改革转型中最怕的不是一个有各种问题的团队，看似完好无缺没有任何问题的团队，往往是敏捷教练或领导者最需要担心的。

二、形成：战斗前先统一战线

从正面保护团队、建立信任

是转型的根基，也是敏捷教练的原则之一。

如何在融入团队的初期避免出现“对抗”或“隐藏”的情况呢？

在针对团队A转型过程中，第一个月我只做了两件事情，观察与帮助：

1. 观察团队中存在的问题，了解让成员们感觉到痛苦的事情；
2. 在成员抱怨时，出现在身边去倾听和理解他们的抱怨，并且适度的提供帮助。

七月中旬，笔者所在的研发团队经历了需求反应不及时、产品质量问题频发等事件，受到了来自业务方的压力。此时作为一个敏捷教练或是领导者，无法直接帮助参与实际研发工作，能做的便是保护团队。

如何保护团队？

在保护团队方面有很多方式：替团队挡住外部压力，消化业务方、上下级之间沟通上的负面情绪，为团队解决相关支持等。

总之，保护团队让团队有足够的安全感，便是建立信任关系的第一步。信任关系也无需太多花哨的技巧，你用心且认真地保护团队，且为之努力，团队是能够感知到你的真诚，也能够真正的建立信任，战斗也就可以开始了。

三、改革：挖坑是一门艺术

问题并不会因为你一开始的“不作为”而消失，也不会因为出现了“事件”才存在问题。问题的暴露恰好证明它一直存在，只是凑巧被事件暴露了出来。

在进入团队A的第一周时，我参加了包含部门负责人（市场方面）、产品、研发团队的月计划会议。

会议中，产品按照市场提出的需求，洋洋洒洒列几十条，然后一条条解释需求，提出希望（必须）上线的时间。团队成员按照要求的时间点，一条条进行承诺。

最终会议结束发现，一个月的时间要完成近两个月的开发量，总任务数的二分之一被列为最高优先级，预估达到月底上线的的任务也排在了最高优先级。

产品、运营、市场信心满满，开发团队一脸迷茫。

会议全程，我没有做出任何发言，哪怕我感知到了这场会议后存在的风险，有哪些问题，团队要经历哪些痛苦。

有些“坑”，必须让团队自己跳下去。

牛顿的第一定律说到：“一切物体在没有受到力的作用的时候，运动状态不会发生改变”。

这一定律在人和团队身上同样适用，一切的改变背后都需要一个绝对的动能。

团队自己犯错，自己经历错误，再自己思考问题的一些过程，就是一个很好的动能；也是认识问题的必要过程。这个过程我称之为：挖坑（当然，所谓的“坑”要可控，在团队能够承受的范围内；明知道团队在制作炸弹，还在旁边抽烟围观是不可取的）。

延期是意料之内的事

经过一个月痛苦的研发过程，“坑”如期而至，月末统计：

• 计划偏差：30%
• 需求完成率：60%
• 更新缺陷率：20% (注：每次更新出现BUG的概率)

到底是哪里出了问题，是什么导致了理想和现实的差距？每个人都陷入了反思：“是计划管理出现偏差？”“是研发效能偏差？”……

这里我们再回顾一下月初的计划会大家做了哪些事情：

• 计划太过理想，月初就定好了整月、甚至下月的需求；
• 研发团队估时不准确；
• 优先级概念不清，一半的需求放到最高优先级。

四、转变：如何把“瓜”给扭“甜”了

人性的特点：在相同条件下，对一个事物的绝对值估算的误差，远大于具有参照物的相对估算。

在问题出现后，应团队主动的要求，我和团队来了一场全新的计划会。

1. 计划太理想

月初要做接下来一个整个月的规划，在面对时刻变化的市场需求下显然是不科学的，毕竟这不是盖房子。

那么我们就不做一个月的计划。开始建立需求池，市场提出的需求都收集下来，但我们只承诺第一周要做的任务。在开始第二周的工作前，需求池可由产品自由变动（熟悉敏捷的同学可以看出，潜移默化中团队开始Scrum的迭代冲刺的模式）。

2. 无法准确评估期限

原本团队评估模式是：事先安排好所有任务的负责人，再由负责人根据经验预估任务的工作量做出期限承诺。

“太美的承诺因为太年轻”。

日常工作过程中，各种会议、BUG、活动、甚至一次下午茶的打断，都会影响到任务的完成时间，而任何一个不能完成的任务估时，其实都是一种不负责的表现。

敏捷中关于任务评估有两种方式，通过团队商议，这里我们用到了其中一种“故事点”以及“宽带德尔菲”技术：每个故事由产品讲解，所有开发人员各自进行估算后同时展示，差异部分进行讨论，最终得出所有人一致认可的估值。

同时，我们将需求由组长分配，改为成员认领，谁完成了自己的任务，可以立即领取新的任务，这样可以有效消除任务等待的时间。

3. 优先级概念不清

现实环境中所有需求，在产品、市场单独来看，它都是重要的。其实在产品开发过程中一直存在80/20法则（俗称二八定律），80%用户、价值存在于那20%的功能。

如何厘清全部优先级的时效性？可视化、透明化的工作看板是一个选择。

团队A原本使用的是在线敏捷管理工具Teambition，在线工具有它一定的先进性，例如信息、数据的保存，以及异地办公的支持。但实际上仅有项管、研发团队内部使用，这其实是不足的。

正如我们执行的“早会三件事”，信息的可视化、透明化是为了团队能够更好理解共同的进度、确保大家努力的方向是一致的。所以如果学习工具成本过高，那么我们就化繁为简，用最原始的方法——纸和笔。

就这样，我们开始使用了Srcum看板，把所有的任务按照：“需求明确度*市场价值/故事点=优先级”的方式进行排序。最高优先级的任务一定是：独立、可估量、有价值、短小、可测试的（敏捷中的用户故事属性理论)。

将研发过程、进度、目标贴在最显眼公开的地方，新增需求、BUG再用不同的便签区分。无论是集团总裁还是保洁阿姨都能看懂这个团队现在的工作情况——这便是“信息发射源”的最初用法。

五、体系：成功的标志是建立体系

一个好的方法，没有得到有效的执行，它就只是纸上的文字。方法在执行中走了样、贯彻不到位等都是团队转型过程中会遇到的常见问题。

如何有效执行？授人以鱼不如授人以渔。

通过“挖坑”的事件，方法是团队主动和我共同约定而成的，所以在执行过程中，我唯一要做的就是监督提醒与引导。或许初期会去帮忙团队做一些工作，但一定是在一个限度以内。以至于我经常和团队说一句话“哪天我一忙，这些事就要你们自己做了”。

会议一定要领导者开吗？决策一定要领导者做吗？问题一定要领导者发现吗？

其实有时候团队自己做的比你更好。

团队自我思考的养成，是革命者的终极目标，没有任何一个方法、模式是最好的，好的改进需要团队自我持续思考，这也是一个体系建立成功的标志之一，故“以退为进”是在转型中可以适度使用的方式。

改变是一个长远而持续的过程，敏捷开发管理是一个不断迭代、优化产品来应对市场而提升最大价值的开发模式。而我们在帮助团队做转型时同样也是一个不断迭代、优化的过程。

不同的团队有着不同的特点、习惯、问题甚至于价值观，所以在做转型过程中需要注意以下几点：

1）要根据团队实际遇到的问题和选择合适的方法。现如今常用的工具和方法如下：

• 管理方法：PMP（瀑布式开发）、CMMI、Scrum、XP等；
• 工具方面：Teambition、Jira、TAPD、钉钉等；
• 技术方面：特征驱动开发、测试驱动开发等。

在项目管理、团队管理中有着很多成熟的模型、工具，但切记没有任何一件东西是完美万能的，在团队转型过程中需要“逢山开路、遇水架桥”，裁剪和改进（如看板工作流）已经成熟的理论、工具、方法，这是一件很正常的事，正如我常说的：适合的才是最好的。

2）保持倾听，最好最合适的方式往往来自于团队自我的思考与方式，很多时候管理者要做的只是点题，剩下的团队自己会告诉你。

3）理论知识不在于记、而在于用。如前面说到的用户故事、看板工作流、敏捷迭代，都是在执行过程中实践反向印证了理论的合理性。

4）问题总是一点一点、一次一次浮现，团队无法一次进行全方位的改变，也无法一瞬间就把问题彻底改好。所以需要保持一些耐心，给团队适应的过程，只要持续进步，相信“all is well”（一切终会变好）。

写下这篇的初衷是为了记录，最终受到了“开源精神”所影响，后续将陆续写关于”产品与团队管理方面”的实战经验。

在实践过程中你和团队或许都会遇到无法解决的问题，勿慌：“破万卷书，心中自有青竹”，路行千万里，共进之。

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