互联网产品，也有生命周期的规律。把互联网产品的生命周期简单地分为：从0到1,1到50，50到100,100到50，50到0这5个阶段。

在maggie十年产品经理的生涯里，有7年是在负责从50到100的产品，分别是QQ群、QQ游戏和百度手机助手，涉及社交，游戏和广告三个领域。

最近一直在想从这几个做过的产品中提炼一些共性的经验出来，如何做50到100的产品。发现受个人能力所限，无法抽象成系统的方法论，所以只能先零散的写一些点。这些总结来自于很多的前人经验汇总，并非我首创。

具备生态思维，不仅仅是2C用户的产品思维，也不仅仅是商业思维。

对于50到100的互联网产品，通常都处在一个商业生态之中。50到100的产品经理在思考一个产品需求时，不光要考虑C类用户的使用场景， 还需要考虑B类用户、内部干系人和外部干系人的需求，及其使用场景。

以闪屏为例，从0到1的产品阶段时，闪屏主要面向C类用户，实现逻辑比较简单，从自己的服务器上拉取配置好的闪屏素材显示即可。

但当处于50到100阶段时，很多APP的闪屏都商业化了，需要接入广告系统，素材有可能来自于DSP的服务器，且素材不光是图片，也有可能是视频，还需要加入第三方检测几个的代码，以确保品牌类广告主能认可闪屏的曝光等等。

一切以用户价值为依归

基于第一条的背景，当各方价值利益出现冲突时，该如何平衡和抉择。曾经的QQ会员默认勾选自动续费、以及最近的卖吧事件，都是很典型的KPI导向扭曲了价值观的例子。如果要打造百年老店，要杜绝这种杀鸡取卵的行为。

杰夫·贝佐斯，亚马逊创始人兼CEO说：如果你在现实世界中让一位客户不满，她会告诉6个朋友。 如果你在互联网上让一个客户不满，她会告诉6000个朋友。

假设有1%的人对你的产品不满，对有1000万用户的产品来说，也是有10万人对你的产品不满；对1亿用户的产品来说，那就是有100万人对你的产品不满。这些不满的用户，有可能不再用你的产品，有可能卸载你的产品，还有可能把对你产品的不满，告诉身边的朋友，告诉互联网上的朋友。

因此，对于海量互联网产品来说，不管商业压力多大，最终取舍判断抉择的依据，我觉得只有一条原则需要坚守：一切以用户价值为依归。

我们可以通过用户反馈等定性的方式，也可以通过留存率、卸载率、回访率、满意度等等定量的指标， 来判断用户对产品的满意度。对于海量互联网产品的产品经理来说，要尽量解决用户不满的问题，尽量优化影响用户的各个指标。

判断用户价值的取舍点，有条及格线是：不让我等，不让我想，不让我烦。（腾讯张志东）

高于及格线是，正向的情感，比如有用的，漂亮的，惊喜感，参与感，亲切感，成就感，炫耀感，依赖感，爱，快乐……

低于及格线是，负向的情感，比如错愕感，突兀感，慢，烦，丑，低俗，拖沓，乱，茫然，被侵犯感，被欺骗感，愤怒……

要做到对用户体验感同身受，需要

1. 自己化身为小白用户，多用产品，体味产品带给用户的感受
2. 多了解用户怎么用你的产品
3. 空杯心态，不认为自己已经提供的产品解决方案是最优秀的，还能做得更好

我发现随着互联网产品经理水化得越来越严重，别说去关心、回复、并解决用户反馈的产品经理了，连用自己产品的产品经理多不多。其中最难做到的是第三条，要让一个自我感觉良好的产品经理，去否定自己曾经废寝忘食做出来方案，最难过的首先是自己这一关吧。更加不用说，如何废寝忘食地去思考，怎样能够让自己的产品做得更好，这样复杂的命题了。

问题驱动，追求效率

对于相同的商业模式来说，比拼的是利润率。对于50到100的互联网产品来说，比拼的是效率。从数据维度，把产品拆分成两条主流：

1. 用户流，从用户流转的角度思考，如何提高用户流转的效率，包括新增、激活、转化、留存、回流、卸载、召回等关键环节 。
2. 金钱流，从商业的角度思考，如何提高金钱流转的效率。一切资源的使用，最终可以归结到成本和收益上。

以Push为例。Push是常用的运营通路。我们发现收到Push的用户，其卸载率将比普通用户高N格百分点。那么购买这些多卸载用户的成本，也将计入到Push的成本中。通过这种方式来计算运营活动的成本和收益。而不仅仅是看Push发出后，有多少人收到和点击。

对于产品经理来说，要始终带着问题驱动的思维，通过用户反馈、数据分析等方式，不断的去发现产品中可能存在的各种问题，分析问题，并找到问题的关键点并突破。人力、资源、金钱，投入到哪个事情上，一定要思考得特别清楚。做什么，为什么做，怎么做。这三大关键问题，要时刻反思。套用美团王兴的一句话，很多产品经理让自己看起来很忙碌，是让自己避开真正的思考。越优秀的产品经理，其思考力越强，越能解决复杂的问题。

优秀的产品经理为什么值钱呢，可以参考发生在福特公司的画一条线，1美元；知道在哪儿画线，9999美元的故事。

科学方法，数据推动，有效决策

产品经理被吐槽得最多的一点是，决策都是拍脑袋，没有科学的方法证实自己的决策是正确的。由于产品环境的变化，要比较方案A和B的优劣，需要排除时间、受众、内容等等所有干扰因素，在其他变量都一致的前提下，只有产品方案的不同是唯一变量，才能得到有效的结论。

目前在google、facebook以及国内一些知名大互联网公司广泛采用的是灰度发布+A/Btest的方法。

比如，要做一个产品首页的改版，拿原方案和新方案，抽样用户群属性也基本相同，在有效的时间和有效的用户规模下，拿到的数据，才相对更优可信度。Facebook会在一个版本中提前预备上几十个ABtest方案，通过开关的方式试验，选择最优的方案，并在后续的版本中逐步剔除掉被砍方案的代码。国内提供ABtest服务的有吆喝科技，创始人是来自google。

居安思危，要有KPI之上的追求

对于50到100的产品来说，通常背负着很重的KPI。但同时，按照其生命周期的规律，下一步必然是走向衰退。

我自己亲历了QQGame从传统棋牌游戏大厅，到开发平台的转型，让业务焕发了第二春，实现了收入连年翻倍增长。但同时又因为KPI压力过大，导致转型速度太慢，错过了移动互联网浪潮，最终业务走向衰退的过程。

KPI是一种管理手段，伴随我们的职业生涯。对于产品经理来说，要利用好规则，而不是被规则所束缚。KPI可以成就你，也可以束缚你。KPI完不成怎么办？如果碰到KPI压力实在太大，必须要出卖节操怎么办？KPI制定得不科学怎么办？外部环境大势已去， KPI完成了 又如何呢？

这个时候，就需要产品经理有居安思危的精神。去思考业务未来可能面临的危机和机会，并及早做出应对。如果应对得法，产品不仅能避开死亡之路，还有可能实现100到150的转变。

如果，经过再多的努力，产品最终还是死了。那么，换个工作呗，多大点事呀。

作者简介： maggieguo；百度手机助手产品负责人。前腾讯QQ游戏、QQ群产品负责人。

来源@腾讯大讲堂