做产品是一个由浅入深的过程，产品经理在不同的阶段对产品有不同的思考。对于产品经理来讲，做产品不应该只是一昧地堆砌功能设计，而是需要思考产品本身的价值确立：“我们为谁用什么方法解决了一个什么问题。”

记得做产品第一年到第二年的有段时间，我陷入了巨大的迷茫期，突然发现自己不会做产品了。

这段时间大概持续了有半年之久，典型的症状就是天天盯着产品功能，但又不知道从何下手优化或者做些什么新功能。

于是每天就处于一种焦虑又不想停止努力的状态，想把产品做好，但又不知道从哪开始。

当时还在创业公司，做的是一款面向医生的在线会诊和转诊产品，大的业务背景是从单病种切入的分级诊疗平台。

业务逻辑不算复杂，对应的产品功能主要是医生之间基于患者病历进行在线会诊和互动，再加上一些患者管理的功能。

在产品功能上，完成基本的病历创建、医生发起会诊以及在线互动之后，我发现就没什么东西可做了。

每天就盯着产品，不断把玩已有的功能，脑子里面想的都是如何把现在的功能再好好优化一下，并且还能做些什么新东西。

显然，这种思路是错误的。

我陷入了一种“功能思维”的产品怪圈。

可能也是基于我的技术背景，做开发时，立足点就是产品功能，所以这种思维定式被延续到做产品的过程中来了。

而真正做产品，功能设计只是比较靠后的一个环节了。按现在的话说，是体验型产品经理或功能型产品的主要工作。

在此之前，还有大量的产品基础工作需要完成。

之后我做了一次彻底的复盘，并且也和我当时的领导做了很长时间的沟通，然后也请教过一些产品前辈，得出了一些 insight。

总结来说，可以用这幅图来表示。这也是前些天我在线下和知识星球里的同学分享的其中一个话题。

在这个坐标体系里，横轴代表时间，纵轴代表产品价值的积累。中间那条曲线代表随着时间的推移，产品从无到有过程中的价值体现。

在这条曲线中会有一个时间点 t 对应的价值点，也就是图中垂直虚线所处的位置。我把它称为价值临界点。

因为从这个点开始，产品就从不可见（神）进入到可见（形）的范畴了。

简单说，过了这个点后，就进入了产品可视化的阶段，比如原型图和界面流程就出来了。

在左边阴影区域的不可见阶段，是产品价值确立的阶段，也是最为重要的一个阶段。

因为一旦跨过了价值临界点，这时候的价值基点就已经确定了，产品关注点就会变成功能、交互和视觉。

尤其是对一些产品新人，这是一个非常容易进入的状态。接到需求后就开始构思原型怎么画或者流程怎么设计（形），忽视了价值确立（神）。

包括当时的我也是一样，接到需求后，基于大概的业务流程就快速进入了产品流程和功能设计。

而一旦进入这个环节，我的关注点和精力就都在功能层面如何满足业务需求，没有思考产品本身的价值确立。

当我关注功能怎么设计更好、交互怎么优化更好时，我就不会去思考产品定位是什么、价值主张是什么、细分用户到底是谁。

慢慢的，产品就会越来越没有神，变成一堆功能集合，这是很可怕的。

后来我试着用一句话来描述在“神”这个阶段该重点回答或解决的几个问题，这句话我觉得适用于每一个做产品的同学。

“我们为谁用什么方法解决了一个什么问题”。

把这几个问题定义清楚了，产品的“神”就丰满了。再以此去展开“形”的设计，就不会太空洞，产品就是有灵魂的。

“我们”代表了一种主张或者使命愿景，我们要达成什么、要构建什么、要解决一个什么根本性问题。

“谁”代表了细分客户（用户），包括具体的用户画像，他们的使用场景以及具备的行为特征。

尤其是用户画像，不仅仅是年龄范畴、性别这样宽泛的画像，最好能具象到某几个有代表性的人身上。

例如基层医生张三，男，年龄 35，在当地医院工作 5 年时间，心血管内科副主任医师，平时工作以门诊和手术为主，每周门诊时间三天，其余时间进病房或者手术，主要收入来源是工资，在职称和学术晋升上有需求，希望得到同科室一线专家的指导，同时能带来大量的基层可转诊患者。

明确了为谁服务，用户画像清晰后，对用户的感知就会更具体。

“方法”对应的就是产品形态，用什么样的产品解决方案去为那个“谁”解决问题。

例如我们用的是一种基于病历的在线会诊沟通的形式，有点类似点对点的主题互动社区，突出病历和互动，上下级医生是参与主体。

“问题”就是核心需求了。产品对应用户，用户对应需求。

在我们构建的产品中，基层医生的需求很明确，获得学术和技术指导并带来一定的经济收入。上级专家则是获得在临床研究和手术价值上的高价值患者。

同时，整个这个模式对应的也是解决医疗行业中供需结构性失衡的问题。基层医生首诊，疑难大病通过平台会诊并转诊给上级专家。

通过这句话，就能回答这些基本问题，围绕这些问题，在价值主张、细分用户、业务目标中就可以探寻产品的发展方向。

前期我们定位成医生的在线会诊工具，但会诊的频率在医生的工作中其实是不高的，作为医生互动的主要形式，我们会加强这个价值基点的产品强度。

与此同时，也在探寻新的提升医生互动频率并瞄准群体需求的产品方案，后来想到了“医生圈”，一个面向医生群体的知识互动社区。

医生通过发布临床技巧、学术知识、病历案例的方式来获得其他医生的围观和互动，通过内容促进网络单点之间的连接，这样能促进医生网络的活跃。

除此之外，围绕目标用户的需求，我们还可以通过帮助医生在垂直科室和相关科室医生间建立合作关系的方式拓展单个医生网络。通过相关度推荐或者关联病历推荐的方式鼓励医生建立彼此合作关系。

从这些点去考虑，就跟从功能层面去考虑是完全不同的出发点了，在价值基点的确立上，关注的是产品定位、价值主张、目标用户，而不是漂亮的界面、酷炫的交互和神奇的功能。

每个做产品的同学可能都会有这个阶段，因为可见的东西都是具体的，也是最直观的，人都喜欢从直观的事物下手。

但有些事，定义和共识层面的工作可能更重要。

在了解产品价值临界点后，做产品就有了路线图，有了框架，或者说有了基本的方法论。

至少，能知道从何入手了，切入点真的很重要。

写在最后

做产品是一个由浅入深的过程，整个旅程中对人的提升是很大的，这也是我认为做产品的魅力所在。

自从做产品后，我经历过技术思维、功能思维、产品思维的几个阶段，到现在还是走在不断完善自己的路上。

要学习的东西还有很多，保持思考、保持行动、保持向上，好好做就完事了。

我也是个普通的产品经理，尽可能把自己的一些思考和总结分享出来供大家参考，一起促进彼此学习和进步。

产品路上，永远没有终点，永远有东西学习，永远保持自己的好奇心，这个过程就会充满无限乐趣。

#专栏作家#

唐韧（Ryan），微信公众号：唐韧，人人都是产品经理专栏作家。前Juliye Care产品总监，《产品经理必懂的技术那点事儿》作者，在创业公司负责过多款从0到1产品，目前在某电商巨头负责产品工作 。

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