有时候，我们觉得问题无法解决，可能和我们不能正确认识问题的关键所在，也可能和我们的方法、技巧不对有关，还可能和我们看待问题的方式有关。这一次，让我们跟随起点学院金牌讲师团的导师黄喆老师，看看他会给我们一些什么样的解决方案。

Q71.产品升级时，线上线下都要进行大规模调整，在这种不稳定状态下，如何来做产品的升级开发？

问题背景：公司要升级针对销售展业工具APP，且业务系统和客户关系管理系统均要进行大规模的采购更新换代，涉及一系列且漫长的需求分析、开发等，包括线下的业务流程和管理制度一并要做进一步完善，在这种如此不稳定的状态下，线上线下都在变，如何来做产品升级开发呢？

答：互联网节奏很快，所以变才是永恒的，不变是不可能的。

谈到产品升级开发，可以去网上找找张小龙关于微信产品的ppt。其中，有讲到他们的微信版本的升级规划只能做到很短的时间。即这个版本发布了，收集了意见，拿到了反馈，然后才制定下一版本的规划。所以这是一个非常高效的节奏。大多数互联网产品也是类似的，由于本身的业务发展和市场的变化都很快，所以无法像传统软件的开发。

如何做产品的升级开发，升级意味着之前已经有一个版本了，而这个问题想问的应该是从0到1的过程。

在0到1的这个阶段中，它的关键是能否很快加速地完成到1的结果。找到哪些功能和需求是最核心的，先实现这些东西，再去验证。如果验证结果不好，说明发展的方向可能是有问题的，就需要做调整，赶紧去验证另外一个方向。在此过程中，产品经理一定要注重与团队成员的协调沟通，让团队成员明确产品处于0到1的阶段，调整好包容和勇于不断试错心态。

从1到100的，则是已经确定了产品的方向，其重点转为如何做增量，如何做得更好，其节奏则更加稳固，此时，需要调整心态，如何解决剩余的问题，不稳定的状态时很正常的，这种不稳定实际上不是颠覆上，而是微创新。

做产品为什么大多数时候是微创新？因为用户对该产品已经形成了习惯，若产品改进过大，容易造成产品的动荡，用户会流失很快，应该是小步调整，采取“小步快跑，快速迭代”式的微创新。所以要区分0到1的过程和1到100的过程，0到1的过程可以是开放式颠覆式的全新模式全新场景的尝试性开发，而1到100则是小步快跑，快速迭代”式的微创新。

从操作层面应对实际的功能和需求，拆解的功能点一定要小，在0到1的过程，将每一个功能点拆解得更小，用尽可能短的时间去验证，降低拆解验证功能的成本和提高可控性（第一个版本一定是很重要的），例如一周之内甚至是2~3天解决某一功能。

在产品开发升级过程中，最根本的方法是让团队形成共识，让团队成员树立拥抱变化的意识，用更好的心态去应对变化。

Q72.产品经理如何对自己的职责进行定位？

问题背景：入职职位是产品经理，但工作半月后其实一直做的是运营工作，甚至最近还写上了代码。整个工作下来，发觉只有将运营部门的活动策划文案转化为成型的产品之外，没有其他与产品相关的工作了，这种情况怎么办？

答：这个问题究其原因是对产品经理的定位存在疑问与不解而产生的。

对于一个完整的产品经理，虽然公司可能有专门的运营岗位，但运营也是产品经理工作的重要组成部分。

对于刚入职的产品经理，半个月内做运营是很正常的情况，应该变得更加有耐心，更加深入地去熟悉所做的工作，从产品的角度去掌握产品，了解研发等各个过程，有意识地去与开发等人员沟通，扩展自己对产品各个维度的了解。

不要把产品经理的职责定位为设计，而应该是多方面的。从产品经理的定义可知，在产品从无到有的过程中，产品经理都要去实现各环节，包括运营、市场、财务、法律、售前、售后等，方方面面都需要去辅佐与跟踪，都可能要去做。

只有当掌握有关产品的每一个环节，对产品的把握和理解才能更深入和具体。所以不存在怎么做的问题，应该是对于刚刚转型或步入产品经理岗位的童鞋来说，每一件工作你都需要花心思去体验和判定，每一项工作是很好的积累。

Q73.非产品的岗位职称对以后走产品路线是否有影响？如何选择转岗或者跳槽？

问题背景：当初进入公司的时候是UI岗位，部门领导人也知道我是打算熟悉产品岗位的，所以现在处于从前期需求到后期设计，都是一个人完成的状态，过程中汇报一下，公司也一直在招产品，应不应该要求直接转岗？不转岗的话岗位的名称会不会对以后走产品路线有影响？还是跳槽呢？

答：名称对是否做产品经理无影响，title不重要，无论是做什么，这个应该是基于对个人的分析与认知去判断。

想转型或做成一件事情的关键在于个人的意志。

转岗还是跳槽，一个是公司是否有内部机会，如果无，则只能选择外部机会。

由于中国产业升级的创新，因此行业内存在很多机会，所以需要关注经济发展和招聘行情，如行业内百度社招名额冻结了，除非特批才能招人入职，阿里的2015年校招也有所缩减等。

跳槽需要看行业情况，之前非产品岗位的童鞋们，需要挑选岗位和公司，存在双份风险，风险较高，应该根据自身情况考虑。至于跳槽时间，则需要考虑成本和受益，因为每个公司的年终奖可能是年初或年终发放，或者下一家公司是否弥补。

Q74.怎样才能提升自己的产品大局观？产品经理应该通过哪些方面才能对自己能力有较大提升？

答：首先，了解什么是产品大局观。大局观是把自己放在老板甚至是更高的层面去思考问题，提升自己思考档次。

• 产品经理讲究T字型发展，横向反映的产品经理的大局观；是知识的广度，强调需要审时度势，需要了解行业，跳出所做的这个小圈子，多方面发展，了解经济、人性等。
• 此外，注重通过拓宽视野和提高思考深度来明确定位。做产品经理，就是做生意，而所做的东西大部分是服务于中国人，所以就去了解中国人，了解人性等，建议多看看经济层面的东西，包括国家政策、社会现象等，去思考这些背后的逻辑关系等。

其次，怎么去提高自己。

• 建议是“埋头苦干，抬头望天“，做产品经理千万不要唯工具论，工具只是完成一件事情的手段或辅助工具。
• 另外，做好以下三方面：第一，实践，第二，学习、思考、分享，第三，看行情、事。

接着，是如何定义干货，我认为干货应该根据自己的评判标准去提炼，而学习其实是为了掌握知识。知识分为两类：理论性知识和过程性知识。从事产品经理岗位过程中获取的知识大部分是过程性的知识，不再去获取理论性知识。理论性知识，如上课学习的公式、定理，什么是化学元素等。

过程性的知识，则一定是要能够实践，需要经过训练，才能掌握的知识。过程性知识强调动手，干脏活和累活，无论是什么title，该做的都需要做。例如我现在是总监，该写文档还是要写文档，见客户、访谈等。

如果不做该做的事情，那么是无法了解接地气和真实的东西的。他人分享的经验知识、个人的体会，出发点来自于他人，其他人可以借鉴这些分享的经历，但并非模仿和挪用就完全能成为自己的经验，经验只能是个人亲自做才能是积累。因此，大家可以多关注经济层面的问题以及国家政策和大环境的改变对行业、公司和个人的影响，多思考政策和现象间的因果关系。

Q75.如何通过数据分析用户卸载的可能原因，以进一步提升产品关键留存数据？

答：卸载时候，大部分产品会留有一个页面给用户填写卸载的原因，将卸载按钮设置地特别隐秘。

然而需要注意的是，卸载这环节已经是最后一步了。在最后环节，发现产品有问题才想到去解决肯定不是最佳的办法。建议的思路是应该有一个产品流程，之前就做好了准备，做好事前预防，事后控制，便于根据线索去调查访问用户卸载等原因，才能拿到关键数据。

如果要分析留存用户和卸载用户，要做其用户数据分析，一定有一个完整的体系，考虑清楚如果未来要针对留存用户和卸载用户做调查或回访，我需要在什么阶段就让用户将自己的个人信息、联系方式留下来。

所以肯定不是在卸载这一最后环节才去采集用户信息，而是在用户初次安装和开通账号将这些用户信息留下的。其原因在于在卸载最后一环节时，用户卸载意愿强烈但填写信息的意愿很弱。在卸载之前就已经采集好用户信息，则在用户卸载之后，才能知道卸载用户是谁，公司才能根据这些信息线索去qq、打电话等进行调查或回访，去了解其卸载原因。

定量发现现象或问题，反映了问题程度，即多大的影响力，多大的影响范围，而定性则是找到原因。只做定量分析，只知道问题而不知道原因，就不知道到底用什么方案去解决。 所以应该是定性和定量相结合，才知道下一步做什么以及怎么改，这就是产品的逻辑。不仅是指提升留存率，你做的每一个关键功能或操作，都可结合定性和定量的方法去分析，比如进入某个页面，进入的这个操作action，定量数据只能反映多少人用了，多少人没用，但背后的原因则需要通过打电话等去做定性调查，去了解没用的有多少种可能情况。

提出一个假设，这个假设不是拍脑袋解决的，说这个页面做的不好，建立在对这个数据的定量分析上，比如一个action的操作率，每天通过这个按钮进入该页面的uv只有10%的流量，明显低于其他按钮的平均点击率，要找到问题所在，则需要找那80%的人是谁，找到他们为什么没有点这个按钮，拿到这些原因之后才能知道下一步怎么去做，这就是产品做数据分析的背后逻辑。

因此，无论去分析流失率，卸载量，安装量，活跃度、转化率，思路是类似的，千万不要拍脑袋。用户卸载现象很正常，但一定要知道这群卸载的用户是否是目标用户，高价值用户。

Q76.在线教育方面的产品如何具体明确用户画像及其比例？

问题背景：公司产品做起来6年了，属于在线教育方面，但是一直以来用户画像都不怎么清晰，只知道大概只有学生、家长和老师。现在想明确具体的画像及其比例，要怎么做才能更加精确呢？

答：这是三种角色，还不是用户画像，还需要将三种角色细化。这种分类太宽泛太大了。比如学生，可以按照不同的维度来拆分，像按照学习成绩可细分为学霸，学渣等。分析需求量和活跃度比较高的学生是哪些，是哪种角色的。

产品的主打角色类型一定是基于产品的核心kpi考虑的，比如说是男学生还是女学生，大概哪个年龄范围段，哪个年级段，重点学校或普通学校等。

增加不同维度，细分出来的单元格就会有很多，再去这些单元格中重新选或组合，哪些对你来说是可以归为一类的角色。如老师的细分，可按照科目分为语数英等，职业评定分（初级、中级、高级），教学反馈，经验等。对老师、家长也是一样的，三大类都需要去细分的。

我觉得没有必要去定这个比例，因为本身用户画像是偏定性的，你没办法说哪个会占比更高些，比例对你的意义不大，你更应该关注的是哪种角色模型对你的价值更高，而不是看他们之间的比例。整个过程去做做抽样调查，访谈、问卷都可以，或者实地观察。

建好三个大类下的用户角色之后，还需要去不同分类下的角色建立联系。比如学生相对较差的同学可能是初一的，有哪几门课不及格，是偏理科的还是偏文科的，接着再去匹配家长的类型，是严格型或宽松型等，然后是老师的类型，是有经验的没经验的，高级教师还是初级教师等。

百度商业产品的用户角色模型，包括不同的岗位，如销售、企业负责人、投放人等，他们之间是有相互联系的，把整个事情串成一个长线，投放前、投放中、投放后，不同阶段对应好几个不同的事件或任务，让不同的角色在不同阶段去完成，这些角色之间是有交叉的，这个就是他们背后的联系。

所以除了把每个大类下的用户角色细分出来之外，还需要建立不同角色之间的关系。角色模型只是一种形式，还要去串关系，才能做好角色方案。

Q77.新产品该不该同时上Android和IOS版本？还是说一个开发线上有反馈了再开放另一个比较好呢？

答：是否同时上Android和IOS版本，视团队情况而定，如果团队人员充足、技术给力等充足，则可以同时做两个版本，但只有安卓的能力，就只能做安卓，IOS做不了。WP现在基本可以忽略掉。

如果是新产品，不清楚目标用户，到底是IOS还是安卓使用量更高，先不说审核，首先是基于目标用户来判定，比如目标用户群就是基于安卓的，已经调研知道安卓用户比较多，肯定要优先搞定安卓，肯定是有个依据的，不是拍脑袋。

在做公司内部系统时，还包括选定机型，安卓适配只适用哪几个尺寸的，不用考虑那么多，因为这意味着成本的控制。比如说用户群体是一些低端人士，他们不用安卓，那么产品特性就是不用安卓，这些一定是基于之前所做的工作。

做之前应该去了解目标用户群和用户行为。例如，我们之前给百度移动端的产品，就是百度销售人员用的移动版本，当时就只做安卓，可定制的。也类似于选择浏览器的兼容性，如果做定制化产品，则可约束你的用户去用哪个浏览器。取决于产品定位，如果是面向全体用户，也需要去判断主流用户和高价值用户，他们用的主流版本是什么。

这个问题得有依据，业界没有统一标准。这个不一定要等反馈才做，需要要评估团队，依靠你的项目的把控，如果有信心且资源之类比较充足，就可以两个一起准备。

Q78.作为新手产品经理对不熟悉的领域如何进行分析？如何确定业务方向？

问题背景：公司开展一个新项目，但新项目领导层对业务方向也比较模糊。作为新手产品经理对于自己不熟悉的领域，应该如何做分析。如何确定业务方向。即使用了SWOT或者商业需求文档的方法，也不知道应该做哪个业务方向，本人感觉只有清楚业务方向了，做SWOT才有方向可言，不过一开始连方向不清晰的时候应如何确定公司以及业务从哪开始做起？

答：找竞品，竞品关系包括三种：直接竞争。间接竞争、潜在竞争。没有看不到的东西，找竞品，扮演虚假用户，找内部人士。反复强调一点，做产品经理就是做生意。

方向的判断和本身所做的事情并不冲突。业务从哪开始做，这些是最考验人的，个人的决策力是没有标准的。无论是需求文档等都是工具，业务方向是基于用户、市场、行业的洞察，就是商机，商机意味着需求、资源，就是做生意的最初构想，这不是拍脑袋可以立马找到的，需要不断地尝试，形成初浅判断，然后不断的试错和修正。

业务方向是一个过程，而不是一个结果，做产品的过程就是寻找业务方向的过程，业务方向是伴随做事情过程中要解决的问题。

Q79.头衔是产品经理，但是发现做的是项目经理的活，管进度，和客户交流，现在的原型依然特别差，该怎么学？

答：我觉得这不是学的问题，是心态的问题，若将自己当做项目经理，则将自己进行了限定。与客户交流，对产品经理而言是非常重要的。

产品经理的工作并不只是画原型，原型或产品设计工作只是产品经理工作中的一小部分。这个过程的重点不是如何去学，而是调整心态，去不断尝试。原型较差，则需要花时间去练习，有很多种交互设计模式，多了解交互设计模式将有助于原型和产品设计的提高

Q80.产品经理在项目跟踪过程中有什么科学的管理办法能够督促研发人员主动沟通反馈？

问题背景：开发和测试人员沟通不畅，产品经理在项目跟踪过程中始终“提心吊胆”。即便在项目之初已经明确了工作安排以及时间点和负责人，但是在实际过程中，开发和测试人员沟通不够，导致bug搁置，如果产品经理不介入，工作就不会如期完成。跟踪过程中有什么科学的管理办法能够督促研发人员主动沟通反馈？

答：主动沟通反馈是很难做到，但可以借用一些工具有效提高沟通效率。

开发过程中有很多工具可以帮忙进行项目和开发管理，如google的EXCEL在线文档，将bug记录在在线文档中供测试和开发组在线上交流；另一类是基于问题反馈的产品或工具，如bugfree。把这些bug指定到特定负责人和时间，填写截止时间，能够更加透明化信息，且是很好的系统管理工具。这里主要涉及到完整的开发流程和权责观念（谁来做什么事情，出了问题谁来承担）。所以要先将标准定下来。

另一种办法就是，和项目奖金挂钩。这涉及到整个激励体系，绩效体系等，但不确定公司产品经理是否能够在团队中应用这一策略。不过如果有这想法，当然也可以和leader去沟通。

关于类似问题，需要明确的是，工具是辅助的，重要的是达成共识。

自由提问环节

1.在转型中没有人带，怎样自学成才？

答：产品经理大概有10个方向，需要清楚自身短板，作为产品经理不能有明显的短板，赶紧去补足短板，是否有人带不是重点。

2.2B的产品如何做，应该做到什么水平，如何获得竞品分析？

答：

• 市场反馈，卖向企业。
• 产品卖得好，就比较不错，去获取用户反馈就能够判断。
• 需要自己主动去搜集，参加行业的会议或是从客户中、网上搜索了解，主动去网上等渠道获取。

3、产品应该采用微信版还是H5版？

答：所有功能都是辅助微信平台，未来微信的政策或升级，所做的产品就会受到限制。

采用微信版还是H5取决于产品的定位和形态。H5在数据量、交互方式等方面，H5的实现还是有差距的，毕竟不是原生；好处就是H5的开发成本较低。发展趋势不好说，只能说存在的风向点，得自己判断。

4.新产品应该从哪些方面入手？

答：看之前的文档和沉淀的知识。接着接触产品用户，去与用户沟通。

5.如何知道用户在哪儿？用户访问率就是用户的重要指标吗？

答：通过数据只能看到问题，你要知道原因，就得去和用户聊。

访问路径是分析的思路，和指标是对不上的，访问路径可能就是转化率，你可以看转化率就好了。转化率是非常具体一个过程，你需要根据你的产品和用户去制定和设置产品的长度、重要度需要。

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