决策常常有，最后逼出了选择困难症。笔者以决策为题，从三个维度分析了如何做决策。实际上，很多时候的决策都没有想象中那么重要。

这样的场景对你来说是不是很熟悉？

• 快到饭点了，打开美团外卖扫了一圈，还是没想清楚到底吃什么？
• 实验上线后一周了，部分指标数据正向，部分负向，下一步怎么办？
• 当前业务陷入瓶颈期，是否要扩展新的方向，寻找新的飞轮？

我们总是陷入不同的选择困境中，很难做一个高效的决策。心理学上把为各种事情出主意、做判断的决策过程，看成认知过程，包括信息获取和处理，对行为作出预测和判断。

如何更好地、高效地决策？

我们会通过以下几个问题来回答。

• 决策什么？
• 如何评估你的选择？
• 怎么快速做决策？

一、决策什么？

按照成本投入、规模影响和重要性等指标，我们工作中遇到的决策通常有这三种case。

第一种：小投入小收益

示例：商品详情页增加一个按钮，引导用户领取优惠券。

在用户端产品看来，不算是一个大的改变，增加一个引导领券的按钮，可以很快可以上线的小功能，可能都不需要发版。

放在整个APP，这个动作只影响了进入详情页的用户，即便他们不喜欢这个按钮，也不太影响他们对商品本身的关注和兴趣。但是，不能说这不是一个重要的决定，至少在增加客户线索层面上，是一个投入少见效快负面影响小的功能。

第二种：高投入高收益

比如，瓜子全国购业务代言：雷佳音。

对整个公司来说，这就是一个中等或者可以说高度重要的决定。花费较多的广告成本，对公司的品牌和客户群体的影响也非常巨大。

据数据统计，广告投放后，瓜子IOS端APP下载量8日增幅达83%，对应业务全国购百度搜索量增长1.76倍。

类似的影响还有公司logo的变化，结果非常不确定。

Airbnb的图标更新，带来了用户量的大幅提升；而Uber的logo变成银行，用户都找不到应用程序。

第三种：大投入收益不确定

开辟新的业务线，比如美团的小象生鲜。

毋庸置疑，投入完整的团队、也许在未来的很长一段时间都在消耗资源，而非贡献现金。这对公司、或者是平台来说都非常重要的决定。

新项目的失败，并不会带来持久的负面影响。对于已成规模正在寻找新增长方式的互联网公司来说，这是一个常见的决策类型。

高投资+失败的低影响+成功的高影响，对开拓新的市场非常必要。

有的公司经常会周期性开展封闭项目，内部赛马，重复试验创新业务；类似的还有Google的X实验室，开发过谷歌眼镜和无人驾驶汽车等项目。

一旦确定了重要性，关键决策者和利益相关方，就需要尽快针对性的列出选择项、决策时间和结论方案。

二、如何评估你的选择？

常见的决策有三种：

1. 面对一个问题选择做或不做；
2. 给一些选项排序；
3. 一个开放性的问题，做什么。

不管是什么样的问题，我们都需要创建一个框架，尽可能搜集更多的信息，厘清我们的选项。

常见的评估标准如下：

1. 价值排序

确定你最想要的是什么，如果有多项，他们的优先级如何。尤其是在优先级类的决策中，明白你是如何看待不同的相关利益：提升用户价值、增加现金流、还是扩大市场份额？

在常见的功能需求中，我们经常秉持最小化和快速迭代原则，这里尽快拿到结果优先级最高。

策略实验中，关注到可能的负反馈；更多优先考虑解决大面的紧急问题，边界问题和风控重要性往后排。

而在较大的业务尝试中，入驻商家数、新增用户数，可能大于订单现金流和单用户价值贡献。

2. 成本收益分析

了解每一个选项的成本投入、可能的结果以及他们的权重。常见的指标包括：资源投入（时间+人力+金钱）、品牌和公司名誉、用户价值、数据和系统、财务或法律风险、其他依赖等。

重要是明确，收益/成本和实现速度是否是当前团队可以接受的；理想状态下，能达到的最大收益；以及最差的结果是否可以承担。如果可以的话，列出所有的影响点和结果明细，给他们打分。

三、怎么做决策？

我们常常遇到的决策难题是：决策人太多意见不一致，选项太多拿不定注意。

1. 谁应该参与决策

如果是小型的不重要的决定，只要影响方都参与，越少的人参与决定越好。但是涉及到较大的重要决策，可能就需要多人的参与，甚至需要外部人员，比如投资人、顾问甚至专家综合意见了。

当然，公司级别的决策，我们不太需要关心，关注即可。

2. 选项差不多

这是策略产品经常碰到的难题，很多选项并没有我们想象的那么容易评估收益和影响，却在投入上都差不多。

除了寻找专家和上级的意见，我们唯一可以做的，就是快速上线，ABtest了。

你以为上线一个功能就成就一个大杠杆？拯救全世界？Too young too simple。

很多时候不过是通过不同版本的迭代快速界定问题对不对而已。

3. 还需要注意什么

日常工作中，我们经常跳过决策的界定和选项的评估过程，直接跳到第三步，即快速做决策。

原因之一，我们可能都是被动的承接需求，并没有发现可能会面临的问题，也没有去思考一旦需要决策，我们可能的选择是什么。我们能做的只是拿到需求，确定怎么做，而不是讨论要不要做。

这就要求我们更多的去关注数据、关注业务，更主动地培养业务的敏感度和行业的认知能力。

第二个原因是，我们缺乏快速获取有效信息的能力。

决策越不重要，尝试寻求的信息可以越少。比如午饭吃什么，双十一抢哪家衣服，往往是选择越多你越难。

信息的获取遵循帕累托原理，80%的你可以轻松获取，但是对于决策关键的那20%，可能需要你付出额外的甚至难以想象的努力。

写在最后

绝大部分时候，决策没那么重要。

我们只需要保持尽可能少的选项即可。我最近在学习扎克伯格选衣服的思路，不花很多时间在着装搭配上。

对于那些影响较大的决定，多花时间获取关键信息，让更多的意见流入，综合价值排序和结果评估。

很多问题上也许需要赛马，或者最小化版本快速试错，在更长的时间周期来看，一定是可以获取更大价值的行为。

用结果的成功与否来判断决策的好坏，固然简单。但更合理的，应该是关注决策的过程，是否是科学理性、足够的充分。

所以，下一次选外卖，可以学Sheldon排顺序，周一苗乡楼、周二四有青年，周三KFC，周四麻辣烫，周五潇湘府。

面对实验评估的多组不一致走向数据，确定最基本的底线指标，如果正向，不妨多放流量，去掉更多因素影响。

当前业务增长陷入瓶颈，可以考虑内部PK，快速拿到最小化版本，不断试错和迭代，找到确定的新业务模式。希望对你的日常纠结有所帮助。

作者：走南闯北小黑妞，公众号：走南闯北小黑妞。

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