领导力和管理更多的是内功的体现，而很多理论知识和方法是功法，不一定非要按照教科书去做，很多时候你需要一套自己的功法，你只要将自己的团队带领走向成功，那么你就是管理大师。

很多人做了一段时间产品经理，回头发现自己更多的是Axure专员，技能存在于线框图的拖拽，需求说明也是简单的文字描述，当然页面的流程就是简单的线条进行连接。

这种方式在工作效率是最高的，但是我们需要考虑以后，自己仅仅只是绘制简单的线框图吗？

这时候我我们需要问自己，这个真是产品经理吗？或者这是自己想要的产品经理状态吗？

不是的，我们在自己掌握的技能和工具之后，进行软实力的提升，这些软实力是你以后上升的通道。

在产品经理的日常中，或者是招聘中，我们会看到需要具备一定的管理能力，或者是领导力，团队的管理不仅是管理，还有一部分是领导力。

领导力是什么就是带领或者是让其他人能够实现自己的价值，形成自己个性的领导风格。领导者需要以身作则，自己想要下属加班，到点自己先走，那么就没有资格要求员工加班，自己既然做不到就不要去要求任何人。

产品经理在行业中呆了一段时间，就需要想以后的发展，领导力这个能力是需要通过不断的实践和反思，总结自己的经验，才能有上升的渠道。当你觉得文档撰写能力已经炉火纯青的时候，想想怎么管理团队，怎么去带领团队发展。

我们需要从以下的三个方面将你的领导力进行提升。

一、策略方向（确定愿景和目标）

愿景

愿景是我们能够清晰描述的东西，就像每个人的梦想一样，我们都有过梦想，不管是个人还是企业，我们的都有着不一样的愿景，这个愿景可大可小，但是需要我们一步一步实现。

愿景就是公司和员工对应的行动指引，应该去服务什么样的客户，提供什么样的服务，建立什么样的企业文化或者是团队的文化。就像我们经常去吃饭，看见的餐厅一样，每家店有这不同的特色菜，还有这不同的菜系，这就是这家餐厅的愿景。

回到我们的企业产品经理需要清楚知道企业愿景，管理层的愿景需要高度的一致，这样才能保证协调性，我们在做产品时候就可以有参考条件。

我们都遇到过开会，很多时候讨论的是做不做，但是很少去考虑怎么做和我们企业的愿景一样，不会违背我们企业愿景。

愿景是个人和企业的方向，只有知道方向才能知道我们的需要到达的目的地。

在建立愿景的时候不管是个人还是负责人，都需要问自己能够体现什么样的价值。员工很多时候关注的是自己的价值有没有得到体现，我们很多时候并不是渴望金钱而是这件事背后的价值，这件事有没有意义。

如果你在求职，那么最好是了解一下企业的愿景，看对面的HR是否能够说清楚，因为这个愿景能够走的多远，获取的这个信息能够让你知道这家企业能够存活多久。一家公司连自己的愿景说不明白很多情况下会失败。

目标

我们在确定目标的时候，也需要考虑对应的愿景，很多时候我们会将事务或者是需求进行优先级的排序，但是我们并不会按照优先级进行执行，因为外部的干扰太大了。

对于重要的事情和目标我们需要说很多遍，保证你的团队小伙伴充分理解，这样执行的结果和你预期出入太大。最好是让你的团队小伙伴自己进行说一遍，自己说一遍就知道哪里有问题，有问题或者是疑惑点就会提出来。

目标确定好之后就需要执行，不要老是去找你的下属谈话，频率过高会让他的注意力下降，这样会让人觉得很烦，打断的状态需要时间重新进入。

建议方法

首先，你的愿景需要清晰，最好是能够写下来，能够完整表述就可以，找出和你写的愿景相关的几个重要的目标，这个相关的几个目标需要你进行实现，愿景和目标就是你的码头，到达码头需要船和划船的人，将船划到码头，这样才算成功。

愿景和目标始终需要记得几点就是商业环境、竞争动态、客户需求。并且将你的愿景不断的进行调整，调整的目的是为了适合对应的环境，其中是公司内部的和公司外部的环境，但是最终的目的只有一个。

愿景需要公司的每个人员都知道，不能光是几句口号喊喊，更多的是我们需要能够理解背后的含义。为了让员工能够明白，最好是通俗易懂，当然你的团队也可以设定一定的愿景，这个愿景可以是你的团队的，不断的传输团队的愿景，增强团队的凝聚力。

一部分公司倒闭或者是壮大不起来，你可以去问问对应的愿景，这些公司愿景很多时候是不清晰明确的。

 二、关键流程（领导力的流程）

时间管理

做为管理者，我们在进行任务分配的时候，需要将你的时间进行合理的分配，包含对应的员工的时间，这个时间的分配我们需要将对应的重要目标进行关联，这样才是合理有效的分配时间。

时间也需要一定的截止时间，我们最好是明确对应的时间段，这个时间段让你项目的进行到后期不会出现很大的延期，当然在时间管理中需要对应的预留一定错误调整时间，因为这个错误是在项目可能会遇到的一些阻碍，前期这点需要考虑进去。

对于可以轻易完成的工作，需要充分的授权，这样可以节省你的时间，提升团队的效率，合理的分配对于团队成员的成长也是很有帮助的。对于团队的成员需要一点一点的授权和一点点小事进行培养核心的人员。

学会拒绝，对于一些不合理或者是和当下的关键目标任务关系不大的进行拒绝，很多时候我们觉得拒绝会不好意思，但是有时候需要拒绝，这个拒绝需要合理和理性思考，这样才能对于拒绝有依据，不要感性，觉得不好意思就是感性，而不是理性的思考的结果。

对应的时间制定将对应的任务进行分类，再进行细化，制定未来两周的时间任务标准，要做到心中有数嘛，要是你自己对于进度了然于胸，那么就是最好不过的。

任务授权

对于工作的任务我们积极进行对接，然后进行充分的授权，不然你就成为对应的任务的阻碍者，这种情况我们很多时候就成为了阻碍者，就像很多的时候我们对于任务并不能充分的授权，不能授权就像一张图片的文字标点符号等等都需要进行修改。

做为领导者需要将你的团队成员进行培养，可以是公司内部也可以是外部招聘的，培养接班人是为了有人离开公司业务可以正常的开展，而不是进入瘫痪状态。

很多时候我们不进行对应的人才培养，是因为我们害怕有才能的人员对于自己的职位构成威胁，这种心态最好是不要存在。

很多人对于自己的职业生涯很是模糊，如果你需要培养的管理者很是模糊，就需要和他一起制定自己的职业生涯，这个生涯后期可以作为考评的要点进行。但是我们在培养人才时不能说就只是一个，多培养几个试试，方便以后团队扩展时能够有人能够顶上去。

很多时候我们不由自主的对于培养或者是员工做的决定进行干涉，就开始直接干预，我们需要的是知道，而不是对于他们的决策直接开始干预，干预需要设定尺度，重大的决定可以进行干预，更多的时候我们最好是进行训练和指导。

至于领导团队的能力如果不足，对于公司的决策或者是管理者会做出很多错误的决定，导致判断出现盲点或者是对于做的决策过程中目标是错误的，很多时候一个决定能够引起很多连锁反应。

充分的授权就不要进行过多的干预，我们的干预太多会影响对应的成员发挥，还有就是做好替他们担责任的心态，需要容忍他们犯错。

对于决策很多时候会产生一连串的连锁反应，做决策需要慎重，将能够影响你决策的几个关键因素列出来，围绕这些因素进行这个决策判断，这对于不可控的事态出现时我们好有个准备。

及时反馈

职场中我们很多时候接到任务，就不多问，直接开始整，还有就是说让做什么很多时候我们没有期限，因为我们没有及时反馈，反馈需要是双方的。

反馈是团队成员之间进行，一个任务下发下去就需要沟通的很明白，如果团队成员反馈的信息很少，我们就需要积极主动去反馈给对应的成员，定时或只是定期的沟通反馈很有必要。

产品经理岗位属于中间的人员，对上需要沟通，对下也是需要沟通，这中间需要对信息及时反馈，对于反馈信息及时的去处理解决。

合理调整

世界是动态变化的，我们需要根据变化不断的调整自己，也需要调整公司的走向，做为领导人需要时刻关注自己所属行业的变化，进行产品的调整。

很多时候，变化里面存在很多的机遇，这就需要领导人需要有一定的市场敏感度和危机意识，这样才能保证不会掉队，市场敏感度和危机意识是什么，是你对当前或者未来的市场走向的预判，这个判断过程是需要进行思考，就像我们不知道未知的东西，但是我们可以对未知的东西进行定义，期间定义的过程是思考，定义的结果是我们对市场走向的预判。

合理调整的来源主要是外部和内部，外部的更重要的是竞争对手和产品，竞争对手新出的产品市场占比一度超过自己的公司，产品周期进入成熟期发生了严重的同质化。

竞争对手的创新威胁到你的商业模式，这时候需要领导者进行合理的调整，调整对应的方向，目的是增加你的市场占有比。

产品的同质化严重，就需要进行产品的创新，调整的目的需要根据不同的问题来进行，我们需要在问题之上将问题解决，就是这个问题背后是什么。

那么对应的内部调整是什么，就是当你厌倦了用户多变的需求，或者是相应的你已经讨厌了了下属的意见，那么这时候你就需要调整自己的心态。

我们需要知道先有变化，才有调整，变化是先来的，调整更多的是解决方案，当然你的调整还需要关注内部的人员的建议，这些建议可以先收集起来，在整理，合理推断那一项是可以执行的，那一项我们需要放弃。

对于建议需要不断的鼓励团队成员进行发言，很多时候我们不发言不是没有意见，而是面对权威我们不敢出声。但是这些你以为就没有了吗，不会的，成员换个地方还是会发出自己的意见，他们就会和好朋友在饭桌上开始吐槽，或者是同事私底下吐槽，与其这样还不如当面说个痛快。

建议方法

很多时候我们需要的是自己的价值体现，团队成员中，需要将每个人的价值得到充分的体现。

让你的团队成员感觉到在你的手底下很爽，而不是很痛苦，很爽就是觉得自己的价值实现并且得到了认可，这种感觉能够让你的团队成员很热爱或者是感受到自己的存在。

团队中需要公平，尽可能的去公平，完全的公平是不可能的，太过于绝对，公平就是不要让你的团队成员心里受到委屈，受到委屈最好是谈谈心，引导对方自己说出来，这样会让成员内心感受到温暖，而不是感觉自己就是完成任务的机器人。

三、关键素质（领导人必备素质）

榜样力量

做为领导者我们的一言一行都会让团队成员看见，你的言行举止时刻在体现自己的价值，对于传输的信息，团队成员能够观察出对应的领导者所相信的事物，以及对应的某种价值体现。

领导者做为管理者需要将自己言行举止能够完美的体现，所传递的信息和对应的行为举止需要保持一致，这样才能树立威望，团队成员才会相信你所说的和你所做的会实现，而不是只是说说或者实现不了。

当然你所传递的信息在传达的时候我们需要考虑是否在你执行的时候存在这一定的差距，这种差距最好不要太大，差距太大然成员觉得你摇摆不定，言行是不一致的。

在你的行为中传输的价值观中，团队成员看到之后会朝着这个方向进行努力，会朝着这个方向出发，这个方向就是领导者需要传达的信念和团队的领导风格，这样团队的预期值就和前文中提到的愿景就契合起来了。

激发潜能

每个团队成员都有自己的潜能，需要你去发现他的优点和缺点，充分的知道这个人是什么样的人，需要什么样的方式去进行激活，

喜欢什么不喜欢什么，对症下药，喜欢钱，就告诉他会涨工资和有股权，喜欢权利，就告诉他先试着带带团队 ，因为团队成员的需求点不一样，需要领导者去仔细的观察，去不断的深入对方的内心我们是产品经理，对于研究用户心理应该有着很好的方法。

研究你的成员，但是不要研究过渡，很多时候我们不喜欢听见那么刻骨的话，或者是很直接的语句，因为你讲人家内心讲出来还是不好的，最好留一点隐私，你自己知道就好。

建议方法

首先，做为领导者你自己做不到就不要去要求你的成员做到，对于一个决策你觉得做了有风险，那么就提前和团队成员告知，不要自己做了决定让成员去执行，出了问题让你的成员背锅。

其次，做为领导者压力太大，不要当着你的成员面去发牢骚，不要问我为什么，因为我自己经历过，领导者要是发牢骚，抱怨，你手底下的人也就跟着开始了，他们可以，但是你绝对不行。

最后，研究你的团队成员是需要知道他们的优点和缺点，是为了更好的帮助他们成长，而不是用这个去说你的团队成员是有各种各样的问题。

总结

首先，领导是科学性和艺术性的统一，领导力很多时候是实践出来的，这些观点或者是方法要自己去经历体会，也就是团队挖坑，你需要在后面进行解决这个坑，对于团队需要让每个成员发挥自己最大的潜能，合理的利用和分配时间。

很多时候我们知道的理论很多，但是实际效果却不是很好，因为实际工作中变化的因素很多，更多的是不可控的，这就需要领导者有一定的抗压能力，有时候你会自我怀疑，可能会被开除，被挤压等等这些压力更多需要自己内心去消化。

其次领导力是你想要做为管理者需要具备的，这些理论是很多人经历的总结，只有在实践中，你经历过，或者是遇到过，去反思或者是回头总结才能发现自己所犯的错误。

如果你要做一个管理者，那么先从人员较少的开始尝试，三五个人的小团队开始，尝试进行任务的分配和对上的沟通，这过程中，如果你很喜欢期间的感觉，那么就尝试不断的去带领更多的人员。

最后，产品经理因为对上和对下的原因，这为你后期做管理者提供了很多的便利，合理的利用这个岗位的优势，将这个优势充分发挥，后期如果你想创业，对你是有帮助的，不然一下子去创业或者带团队不会管理，那么管理的鸡飞狗跳肯定是个失败的管理者。

领导力和管理更多的是内功的体现，而很多理论知识和方法是功法，不一定非要按照教科书去做，很多时候你需要一套自己的功法，你只要将自己的团队带领走向成功，那么你就是管理大师。

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