我想用王国维人生的三境界来形容外包管理的三个阶段，并结合自己遇到的一些问题。

　　一、外包管理之初阶：独上西楼、忘尽天涯路

作为一个新人，3月份接到上级指示：负责部门所有项目组的网页重构外包(平台、蓝钻、欢乐、mocha、移动产品)，不再重构页面。刚刚开始觉得是一件没有挑战的工作，相比之前的工作应该会轻松很多(当时觉得不用怎么费脑子，只管别人怎么做)。

于是乎，我就开始了自己认为很简单的外包管理工作…..

　　二、外包管理之进阶：衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴

这个阶段处于解决上面的问题，主要目的：提高工作效率，优化工作状态。

　　1、 关于流程

　　(1)审核流程

必须统一，流程容易制定，推动实行起来确比较困难，个人在这方面的经验就是：首先必须自己严格遵守，然后适当强硬一些，带动其他环节的人。比如，初次审核的时候不带设计稿，一定要等到设计稿才审，到后面就好了。说白了对于流程：一直强调。

以自己的经历为例，最开始的现状是各个产品经理的方式不一样，一般是通过rtx传外包文件给我，修改意见我再给产品经理，周而复始，产品经理做为中间人沟通。一个审核的很多时间都浪费在了传文件上面了，而且信息量过大，rtx经常死掉，漏审的也有。所以，后来的审核流程如下：

　　(2)需求变更流程(处于开发阶段)

有时候需求变更等原因，需要CP修改页面(因为视觉设计一般来说也是CP，如果由内部重构来修改页面的话，很大部分时间用来传设计稿了)

A、运营活动一般涉及道具或者奖品图片的更换

大家都知道，新加入一个项目组，无论是对业务本身，还是和项目组人员的配合，都需要一个磨合期。在这方面自己的一个总结就是：跟两三次活动，发现问题并总结，然后抽个晚班的时间，梳理问题并归纳出项目本身的共通之处(一般来说，各个项目组的运营活动形式都是换汤不换药的)。

以欢乐flash规范为例：

欢乐的运营活动最具典型，都是一个flash触发消费欲望(戳、打、踢等)，然后加上通用的活动推荐、弹窗、二维码等模块。最开始的时候，flash设计和网页重构不是一家CP公司的(而且按规定两家CP公司不能直接交流)，需要我对flash和页面进行整合，开始每次整合的时候，flash的尺寸、flash里面包括哪些元素等问题需要修改，重构的静态页面同样也要更改(简言之：拿过来的flash不能一次和网页契合OK，flash开发提供给后台开发的接口也频频出现问题)

3、关于时间分配和把控

主要针对类似我这种工作性质，时间都是被划分成一小块的碎片了，这方面我总结了如何最大化把时间集中，尽量不被划得太细。核心就是：为工作内容划分时间段，了解项目的优先级的前提下，自己给自己排期，按优先级延迟响应某些需求。

刚开始接触CP审核和联调的时候，时间划得太细，因为外包提交文件的时间是不定时的，跟进活动上线和联调(出现bug也是不定时的)，简言之，就是任何时候CP都可能给你发个审核包，产品经理会找你讲要修改啥啥的。我一开始全部都立即响应，而且一般是按照时间顺序来处理需求，一整天下来，我都处于“看”、“提修改意见”、“改页面bug”中(中间也会有一些间隔的时间)，时间完全碎片化了(偶尔遇到重构页面或者做页面某个功能的时候完全力不从心)

(1)需求分时间段集中处理。CP审核的活动一般最早都会在第二天开发，所以我没必要以拿到页面就立即审核，保证在活动开发之前将页面上传就OK;所以我给自己固定了审核的时间段，比如早中晚各花1到2小时集中审核。

(2)延迟响应某些需求。联调的时候没必要产品让改一个就立马改，不影响开发做功能的情况下，页面显示问题归纳后统一修改，而且有些活动并不是当天测试上线，不一定要立即响应(可能手里面有其他事情，可适当缓一缓)

(3)分清优先级。千万不能只按照时间顺序来做优先级处理，可根据活动性质、活动预期上线时间、问题的复杂程度等座位处理纬度。

　(4)心态问题，淡定，一定要淡定!可能每个人都会有这种情绪，看到有几个活动都在等着自己，群消息一直在闪。此刻是不是很很着急呢，越急越容易出错，一点不假，后面还可能返工。经过几次惨痛的教训，目前淡定很多。

4、关于规范传达

这一点做得不太好，给到CP的规范，好像他们都没认真看。刚开始部门规范是由市场部统一管理，然后给到CP，后来申请由我们自己维护，但规范的传达还是存在问题，特别是有新的规范推进的时候，总是需要一个时延。

还是总结几点：

(1)书面传达：尽量可视化，看上去比较简洁、清晰、让人轻松的展示形式

(2)书面+口头：在书面传达的基础上，口头再和CP负责人强调(比较重要的规范，电话的形式)

(3)沟通中强调：审核的时候，具体到CP个人强调(死办法吧，不过也是最直接的)

5、关于沟通

(1)避免帮外包做事,哪怕有时候只是一些小的细节修改，一次的纵容，后面会养成更不好的依赖性。

(2)适当的给与鼓励和批评意见(评分的时候)，胡萝卜+大棒的方式。

(3)根据每月统计的质量情况，要及时和CP公司负责人反馈，质量是否下滑或者上升

(4)书面沟通和电话沟通的运用(按时间和复杂程度)

a、 对于一般一看就明白的问题，直接书面沟通写到反馈文档;

b、 对于非常紧急需要立马响应的，电话(CP手里可能不只你一个需求)

c、 对于比较复杂的修改意见(书面表达可能CP不太理解)，在反馈文档上写下大概，然后电话解释具体内容(这种方式让CP留下更深刻印象，不容易漏改)

d、 注意言辞。换位思考，不要把他们看作下级，大家都是同等的;

e、 针对不同类型的CP，总结不同的沟通方式，有些CP理解能力强，直接用文档反馈

三、外包管理之终阶：蓦然回首，那人却在灯火阑珊处

经过一段时间的磨合，CP管理已经走入了模式化的进程，但CP真的只能让他们干什么才做什么吗?主动思考的意识能否培养?技术水平可否提高?能把我们做的事情赋予共同的目标,并愉快的合作?

这个阶段目的是如何培养CP

1、反复强调一个知识点(可分时间段，在某个时间段重点推送某一个)，相信对于那些态度再不端正的同学，也会起到作用;

2、对于态度比较端正，比较心细的CP，可以在技术方法实现上适当提点，不过要适当，避免让他们产生依赖心理;

3、总结常见的问题和解决方法，定期以书面反馈给CP;

4、开展见面会，问题讨论之类的，会让CP更有责任心;

5、有时间可以和他们“闲聊”下，拉近对项目的感情投入。

以上便是自己在做外包管理工作3个多月以来的小小总结，希望对从事相似工作的同学有帮助，如有不当之处，请指出~谢谢!

via:腾讯GDC