本文从2B产品的工作流程去讲，做产品路上都遇到的那些坑以及避坑方法。

我是从2017年底，转入了2B产品的坑，之后在同一条产品线，经历了20+个项目，做的基本都是大客户的私有化部署项目，并且在今年负责把这条产品线带入了SaaS的轨道。所以想借这篇文章，为各位想要做2B或刚刚开始做2B的产品萌新，说明一下2B产品工作中，那些你可能会遇到的坑，以及应对的思路。

这篇文章的叙述思路基本会按照2B产品的工作流程去讲，但我暂时不讲方法论，那会有点虚，我想更直白一些，告诉你当你到达这个工作阶段后，你可能会遇到什么问题，解决的思路是什么，也算是对我这两年产品工作的一个梳理。OK，let’s go！

一、产品立项阶段

我也不是谦虚，怎么就让我上了呢？

其实作为一个产品新人，一般是不会需要你去做产品立项的工作的，但我们实际会遇到的情况是什么呢？想想一下这个场景：你的直属领导语重心长地拍着你的肩膀对你说的“小M啊，这里有一个项目/一条产品线，我们决定做，我看你骨骼惊奇，这个任务就交给你了”。

你：“？？？”我也不是谦虚，怎么就让我上了呢？

OK，不管怎么样，现在任务已经到了你手上，操起键盘就开始干嘛？不不不，如果这是一条新的产品线，那你需要向你的直属领导了解清楚，公司为什么要立这个项目？公司的战略是什么？当然不需要你设计公司战略，但是至少需要了解一下，假设是想要增加公司盈利能力，那你就踏踏实实去跪舔（可太真实了）大客户。

如果这不是新的产品线了，你一样需要去了解市场上的竞品，他们是谁？他们在哪里？他们的优势是什么？他们的噱头又是什么？一般2B的产品不会像2C的，那么容易就能了解到竞品是怎么做的，但我们依然有办法……比如假装自己是某一家公司的员工，需要购买这一领域的产品，以这样的借口去接触竞品公司的销售，获得体验他们产品的机会，方法总比问题多嘛。

另外需要建议你的是，在调研竞品的时候眼光最好开阔一些，比如你们做的是客服系统，那你就不要只盯着市场上做客服系统的公司，相邻领域或者上下游的产品随时有可能跨界。最好再看看做CRM的、做呼叫中心的、做IM的公司，他们又在干什么。

调研完竞品，记得回过头来想想自己，“我们现在做的怎么样？我们的优势？劣势？机会？威胁？”你不用要求自己能一上手就把这些问题想明白，但你要时时刻刻都想着这些问题，市场的每一次变化，都有可能产生新的机会。

另外你的调研将会使你对竞争对手知己知彼，这会在你与客户接触时提供帮助，这部分内容我会在其他模块介绍。

二、产品需求阶段

客户教你怎么做产品

作为2B产品，你的需求最有可能就是来源于你的客户，但是从这里开始，就会很大程度上体现出我们与2C产品之间的区别来了。2C产品，可能不知不觉间影响了你的用户；2B产品，则会被客户摁在地上来回摩擦。

你会发现这样一个问题，当你接到了项目，你的客户就开始对产品指手画脚了，他们永远都企图教你怎么做产品，他们提给你的不是需求，他们提给你的是他们认为最好的解决方案。

所以你需要有这样一个意识：既然我是这个产品的产品经理，那我就得是这一领域的专家——比如你们做的是CRM，那你就得是营销领域的专家。当然很有可能你现在真的不是专家，我也不是专家，但你得有这样的意识，你需要往这个方向去发展，这会让你不被客户摩擦吗？不，但这至少能让你被摩擦得更有尊严一点。

实际更有意义的解决方案是什么呢？当客户告诉你他需要什么的时候，问他为什么，了解他提出的方案背后想要解决的问题。

这件事至关重要，并且还有几个相关的点，也是我必须告诉你的：

• 第一，请打破砂锅问到底，客户想要解决的问题可能拐了好几个弯，他自己都没发现，但你作为专家需要能够通过提问找到背后真正的问题；
• 第二，务必要找到原始需求，以及提出原始需求的人，你的需求可能是销售、项目经理、项目对接人转述给你的，他们的话听过就可以了，但你一定要找到最原始的起点，不然你可能会把团队这艘船带到阴沟里去。

记住我们的目标，用最合适的解决方案满足你的用户，并且交付项目。

工作似乎永远在救火

好的，假设你终于在和客户的交锋中没有败下阵来（败了也没关系，你得至少比小强更坚强才能做好这份工作），现在你会发现又一个问题，我靠，需求也太多了吧？

一个项目几十条需求是最少的，作为优秀的产品经理，你理所当然会同时面对N个项目——你痛苦地发现，所有客户都是爸爸，所有项目都要打造成标杆，而你的工作，也永远都在救火。

如果你是在一家大公司，那这个问题可能不会碰到，但如果你是在一个创业公司或者小团队，那这个问题就太常见了。怎么办？向大公司学习啊！学习如何做好需求管理，并且请一定用上你觉得顺手的管理工具，记清楚需求，理清楚优先级。Excel也没关系，不要嫌它原始，只有工具才能保证信息明确、可同步、可更改，不然你就只能祈祷你救火的步伐跑得足够快吧。

三、产品设计阶段

 踏实去想，踏实去做

这个阶段，对于2B产品来说，大概率不需要你有什么天马行空的创业，独出心裁的设计，你需要做的事，就是踏踏实实把业务了解清楚。

你面对的问题涉及到业务中哪些角色？他们彼此是怎样的关系？他们关心什么？他们会做什么？怎样的行为将他们串联起来？认真向你的客户确认这些信息，把业务模型画下来。需要画到什么程度？让任何人都能一眼看明白这个业务是怎么一回事。

信息结构图、产品结构图，这些步骤请不要跳过，但是对于原型，你可能会有一个问题：高保真还是低保真？事实上，我的回答只能是：看情况，这需要看你和你的研发／测试是怎么配合的，我们重要的不是产生哪种格式的文档，而是让我们的方案能够与研发／测试达成一致，没有偏差。

方案设计好了，可以评审进入研发阶段了吗？请等一等，如果你正在做的项目，是一个重要的客户，那我用我血淋淋的教训告诉你，请一定和你的客户确认你的方案，并留下书面的记录（比如邮件的确认信息，但是微信聊天可不算啊）！不要觉得wtf，我是产品经理，方案怎么做难道不是我说了算？在C端，你的方案有点偏差，可能用户都发现不了，但是在B端，哪怕有一个字段有问题，都有可能导致整个产品无法被使用到工作中。作为一个位高权重的产品经理，在这种关键时刻，你一定不介意跪舔一下你的客户，对吧？

 好兄弟需要一起被摩擦

在进入产品开发的过程中，你往往会遇到这样一个问题：你的上帝从客户变成了研发。在你被客户摩擦完之后，接下来你又需要遭受研发的毒打，社会真是太残酷了，不是吗？即使你的方案能够让客户点头，让石头开花，对于研发来说，他们大概率会认为你设计的是狗屎。

我不建议你在需求评审上和研发互喷，毕竟你可能要以一敌十，一个更好的办法是，拉着你的研发好兄弟一起被客户摩擦。

不是要你抢占研发宝贵的码代码时间去让他们做自虐狂，而是让你的团队明白需求，不要上来就告诉他们要做什么方案（还记得我们画的业务模型吗）。

 四、产品开发阶段

 不要依赖你的项目经理

产品进入开发了，一般在B端，我们会有项目经理，对项目的交付负责，把控项目的进度，但我的提议是，不管在开发阶段也好，上线阶段也罢，不要依赖你的项目经理，你最好能做到自己来管控全局。你需要在整个开发与测试的过程中注意两个问题：能不能按时交付？是不是我要的产品？

关于时间，我建议你最好为你的项目创建里程碑，越细越好，同步给你的研发与测试团队，将马拉松赛跑式的一个季度／半年／一年时长的项目（这并不少见），以许多个细分的里程碑管理起来，如果每一个里程碑都能按时达成，那整个项目就不会出现太大的风险。这里还有一定需要注意，反馈风险不要等到里程碑到来的时候再反馈，理论上在距离里程碑还有一半时间时，如果有人觉得无法达成，就需要反馈出来，方便团队及时调整，必要时，甚至可以每天15分钟站会，确认项目进度。

关于产品，如何保证你向研发要个苹果，他们不会给你一个梨（有的时候，能给你一个梨还算好的了）？除了在需求评审阶段，大家能够互喷到位以外，你最好有足够厚的脸皮，在每一个里程碑，甚至每一天去确认产品开发的情况——你得时时刻刻明确大家在往苹果的方向走。既然已经被客户摩擦过了，你一定不会介意再被研发和测试摩擦了对吧？他们越是觉得频繁的确认没有必要，你就越要提高警惕，明天和意外，谁也不知道哪个会先到来。

 五、产品上线阶段

 每一个项目都需要确认

项目上线了，产品经理可以拍拍屁股了吗？当然不可以，你至少还有这样几件事要确认：管理产品版本、客户培训、销售材料更新、复盘项目。

这些事情不一定需要你来完成，但我觉得你至少需要参与制定这些事情处理的流程，让我一件一件事告诉你可能出现的问题吧。

产品版本的管理很重要，请一定要落实到实处，什么叫落实到实处？当项目经理需要给客户发版本的时候，他能够很明确的说出“我需要发布公版1.x.x版本”，而不是说“给客户发一个XX项目一样的版本”。如果你的项目经理说出后者这种话，我觉得你们最好先停下脚步，把团队内部的流程整理清楚。

客户培训和销售材料更新需要及时，如果不小心把一份过时的销售材料发给了客户，你会花更多的时间来弥补错误的。

最后，记得为项目做复盘。大多数时候，如何才能交付项目，是很明确的：可能是需要在要求的时间内，完成并交付特定的需求；可能是需要将效果达到客户要求的标准。不管这个项目交付得顺利与否，在完成后记得回头分析完成情况，维度有很多，甚至可以专门一篇聊复盘，所以我就不在这里展开了。

六、其他

吹下的牛X都要圆

我想有一件事是你逃不掉的，售前工作。

Yes，我知道有的公司可能有专门的售前岗位，但是大多数时候，也需要产品参与进售前的工作中。相信我，这会很累，你可能经常需要出差，但是这总比当项目都要正式开始了你才被动介入要好。

售前工作，简单直接的解释就是，吹牛X。但吹也有技术含量对不对，在仰天长啸出门吹牛X之前，你最起码需要做到以下几点：

1. 搞明白客户的基本状况，这些信息你可以向销售了解，他们的业务是怎么样的，为什么需要这个产品，之前是否用过相同的产品，诉求是什么？

2. 做好完善的准备，销售材料记得带齐，白皮书和PPT是至少的，如果客户意向比较高，你们觉得有戏，那最好做一份针对性的PPT，让客户能够感受到你们的诚意。

3. 还记得立项阶段让你了解的竞品吗？

再回顾一遍，因为你的客户可能已经了解过这些产品了，甚至更大的可能是你的竞争对手已经捷足先登，比你更早接触了客户。

所以此时你和客户的沟通，不仅要在有限的时间内，告诉你的客户，如何使用你们的产品与解决方案，帮助他们解决问题、产生收益；更进一步最好能在润物细无声的情况下，让你的客户意识到，你的产品比竞品更好。

如果竞品捷足先登，你或许能够从客户的诉求中察觉到蛛丝马迹（也许他们会问你，有没有XX功能，能否实现XX需求，而这些XX都是竞争对手在宣传的噱头），记得灵活调整自己的话术，在信息不足的情况下也不要露怯。

但是还有一件事要记住：你在客户面前吹下的每一个牛X都是需要你自己去圆的。请不要吹牛一时爽，交付火葬场，这也是我认为产品需要参与到售前工作中的原因。如果是销售或者售前在给客户吹牛，而产品不在场，那场面可能会更加失控，并且让你在接到这个项目，了解到客户的需求后，想要与销售/售前同归于尽。

七、最后

我认为2B产品相比2C，说实话苦逼得多，我们很少会有什么高光时刻，更多的时候是一步一个脚印去踏实交付掉每一个项目，服务好每一家客户，打造好我们的品牌。

今天或许有人会告诉你，企业服务是风口，我觉得你最好不要把这些话放在心上，路漫漫其修远兮，我们只是提供服务的践行者。

本文由 @misbone 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载

题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议