核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式。随着企业资源的变化以及配置与整合效率的提高，企业的核心竞争力也会随之发生变化。凭借着核心竞争力产生的动力，一个企业就有可能在激烈的市场竞争中脱颖而出，使产品和服务的价值在一定时期内得到提升。

企业的核心竞争力是能够为企业带来比较竞争优势的资源，那么在这个“人人都是产品经理”的时代，什么是产品人的核心竞争力呢？什么才是我们产品人安身立命的根本？

每一次被开发吐槽“强人所难”“又改需求”等等之后，你是默默给开发扎个小人，还是反问自己为什么会被怼？每当夜深人静的时候，我常常会问自己，思来想去，得出以下一些结论，希望能够抛砖引玉，得到大神们的指点~

一、专业技能

任何时代，一个职业人不被替代的前提和根本就是拥有过硬的专业技能。作为产品经理，我想我们必须拥有以下这些技能。

1. 业务逻辑梳理能力

在经历了一些项目之后，逐步发现，产品人最重要的、也是最核心的，是对业务逻辑的理解以及深入的程度。而业务逻辑又可以大致分为2个方面：流程规范、商业模式，这其实是点和面的关系，商业模式是业务面，流程规范则是每一个业务点。

（1）商业模式

产品以某种方式，通过某种渠道，满足某些消费者的某类需求，从而为企业赚取利润（敲黑板：任何企业做产品最终的目的都是盈利！！）

• 某种方式：是线上销售还是线下零售？是通过自己做品牌还是与市场上已有的平台合作；
• 某种渠道：即市场范围以及运营方式，比如你是要在全国范围、全世界范围发布产品；是精准定位社区还是全网搜集用户等等；
• 某些消费者：即目标用户，也就是说这个产品是要为谁解决问题，学生、上班族？学生又可以从不同的维度细分，比如级别小学生、初中生？再比如成绩中上、成绩良好等等；
• 某类需求：即用户痛点，比如地图类APP核心上解决了出行路线问题，12306解决了人们的购票需求问题等，任何产品必须要找到一个独一无二的切入点作为产品未来的核心的竞争力；
• 商业目标：需要投入多少成本？何时能收回成本？从哪里，以什么样的方式收回成本？阶段性的盈利目标是什么？比如说先赚他一个亿？终极目标又是什么等等。

除此之外，还需要保持对所处行业的法规、市场限制、行情资讯动态保持高度的关注度，才有可能帮助我们的产品在市场方向改变的时候，及时掉头或者止损。与时俱进，对产品经理来说很重要。

（2）流程规范

如果所做的产品，行业市场上已经有相应的竞品，那么行业的具体规范是什么？有哪些显性/隐性优势，以及缺点是什么？行业内这些竞品的通用的流程是什么？

比如说“采购”这一业务的具体运作的流程是什么？以公司现在的运转情况，我们公司的的流程应该会是怎么样？应该要往哪个方向发展，未来将要发展成什么样？这些都是需要不断确认优化的地方。

如果所做的产品，是没有被开发的领域，那么恭喜你，一旦发布，你的产品就是行业规范，作为产品人，这事我们需要抽象所做产品的一些特性，制定一套可持续的行业规范，才能走的更远（向微信之父龙哥看齐）。

2. 产品规化能力

业务逻辑确定了产品的大致方向，产品规划则是就业务逻辑的方向就行具体化，框架化。产品规划需要确定3部分内容：产品形态、产品架构、开发计划。

（1）产品形态

即以什么样的形式去到市场供人使用。常见的几种互联网产品形态有APP、小程序、web、第三方平台如微信公众号等，在选形的时候，需要根据产品的最终目标，产品形态的可靠性和发展态势，开发推广维护成本等方面去考虑，到底选择哪一种，而不仅仅是根据潮流来选择。

（2）产品架构

• 产品功能：需要把产品的各个模块抽象出来，以及各模块分别有什么功能，并将模块、功能的主次、优先级划分出来，方便后面的开发计划的制定；
• 信息结构 ：对产品功能的数据抽象，比如说一个商品档案功能需要哪些字段。

产品初期的架构往往决定了产品后期的开发及维护成本，初期需要把基础框架搭好而不需要过多的进入细节，否则后期再去更改往往伤筋动骨。

（3）开发计划

开发计划主要需要确认2方面的事情：开发范围、开发资源分配。

• 开发范围：也就是各阶段的开发量，开发目标，季度目标、年度目标确认下来；
• 开发资源：开发人员数、开发周期，与研发项目经理确认大概技术方向。

3. 需求管理能力

（1）需求收集

需求收集可进一步分为：需求挖掘、反馈收集。

• 反馈收集：反馈收集很容易，使用者在使用过程中遇到问题自然会适当地进行吐槽，作为产品经理需要做的就是把吐槽过滤N遍找到吐槽的本质问题是什么。
• 需求挖掘：需要产品经理有足够的发现力和创造力，2个方向挖掘内部和外部，内部则是来源于公司的战略规划、上下游部门的反馈、产品数据分析；外部主要是用户反馈、市场方向、竞品分析等。

（2）需求分析

需求分析主要确认2件事：需求类型、需求优先级。

• 需求类型：功能性需求、非功能性需求、伪需求，然后在按照类别需求、bug、优化去进一步细分；
• 需求优先级：按照4象限法则制定优先级，而确定优先级的目的是将需求进行排期计划。

（3）需求跟进

需求跟进需要做的事情就是让需要按照之前指定的计划如期的上线发布，达到计划的目的。

• 需求开发过程跟进：解决开发人员在开发过程中对于需求的问题，以及督促开发按时交付开发结果；
• 上线后相关信息部署：上线相关部门邮件通知、对需求文档的整理、相关部门的功能对接.

（4）需求迭代

需求上线并不是产品的终点，而是产品另一个阶段的起点，上线后一定会遇到这样或者那样的问题、需求，因此需要根据这3个方向进行改进：

• 根据业务发展方向进行迭代：如公司战略有所改变，产品应该保持与公司战略同步；
• 根据数据趋势进行迭代：根据系统或者第三方得到的一些报表数据，我们可以得出一些优化建议，可根据建议对需求进行优化，使之更方便用户使用；
• 根据市场趋势进行迭代：政策环境会对一个行业造成十分庞大的甚至根本性的影响，因此紧密关注市场趋势非常必要，及时根据市场趋势进行相应的调整也显示十分必要。

4. 产品设计能力

对前后端数据交互及设计规范的了解程度，决定了设计以及产品验收的合理度。

（1）设计规范

了解前后端的设计规范是我们设计的根本，前端产品还需要按照不同的系统去了解各自的特性。

（2）数据交互

数据应该说是设计的核心，设计一个功能的绝不仅仅是为了好看，而是为了达到一定的数据采集目的，通过采集的数据最终作用到成交率上，从而为平台实现盈利的目的。

比如说购物车的设计，绝不仅仅只是给用户用来加购的，而是通过用户的加购行为、频次、商品维度等数据对用户进行用户画像，从而达到网站的销售目的。

5. 项目管理能力

很多时候，产品经理都一定程度上充当着项目经理的角色，那么就要求我们具备一些项目管理的基本能力。我认为关键是要做好这几点：计划制定、任务分配、把控项目进度、做好项目复盘工作。

（1）计划制定

每一个阶段的计划用来验证每个阶段的产出是否与预期相符，长远的计划用来保证项目能够不偏不倚的按照预想进行。

（2）任务分配

既然是团队协作，永远都绕不开的一个话题就是分工，分工是否合理直接影响团队的效率，因此作为一个项目负责人，要做到任务分配因人制宜、符合时宜、相对均衡。

比如说：时间紧迫的情况下，你不能让一个熟悉A业务的人去完成B业务，然而，当时间充裕的情况下，这也未尝不可，接触不同的业务有助于对加深对系统整体的认知。当然也不能把任务全部分配给一个人，其余人歇菜，这样也会造成团队的畸形发展。

（3）把控项目进度

项目计划交付出去后，不是就听之任之了，而是需要时时刻刻进行敦促，有效的沟通，保证项目的进行过程中出现的问题都及时得到有效的解决。不能等到deadline那一天拿着计划表去问开发做的怎么样了，这样的结果一定会让你“大吃一斤”的。

（4）项目复盘

复盘有助于避免犯同样的错误，降低成本，深化认识，看清问题背后的问题，因此每一个阶段都应该有一次全体的复盘，将项目中遇到的问题拿出来，进行头脑风暴，并且得出明确的结论，最后还需要邮件将复盘结果告知每一位参与项目的人员。

二、运营思维

为什么说产品人需要有运营思维呢？因为产品最终需要投入市场去供用户使用，而除市场人员外，运营人员接触到的市场信息、用户信息是最多的，并且如何让用户更多的使用产品，是产品投入市场后最重要的问题之一。

因此我们在设计产品的时候，需要将产品对于运营方案的支撑能力考虑进去，也需要了解当前运营常见手段，以此来达到主力运营部门运营的效果，从而让产品更好的更容易的被用户使用。

三、沟通能力

产品人的沟通能力主要集中体现在跟用户沟通、开发沟通、领导沟通、业务部门沟通，在此基础上还需要一定的团队建设沟通。

用户沟通：作为产品人，我们应该时时刻刻与用户保持沟通，第一时间知道用户的动向。除了接收用户的反馈，更应该多进行问卷调查、用户访谈，引导用户说出自己的想法，从而进一步了解用户需求；不要等用户自己来反馈，应该主动去收取用户反馈。

开发沟通：产品要落地必须要经过开发之手，因此与开发沟通是产品人的日常。这要求我们具备一定的技术知识，才能听得懂开发大佬的语言，沟通才能进行的下去。同时也要注意方式方法，开发大佬面前讲话一定要注意“逻辑”，否则会被怼的找不着北，私下也要以真诚之心多接触，与开发成为朋友，方便日后的合作，同时也能互相成长。

领导沟通：这就是一门艺术了，作为产品人，如何做到让领导满意的同时自己的想法又能被采用真的很重要。了解你的领导的脾性这是必须的，再者做好充足的数据调查。

如果2者都做到了，但是想法就是不被采纳的时候，也要能接受，同时反思为什么，如果是公司战略原因不被采纳那只能说明自己对战略的认知还不够。反之这情况如果经常出现，可能要反思是否值得为这领导效力了。

业务部门沟通： 当产品涉及到的多个业务部门时，产品人也需要与各业务部门做好沟通工作，比如说功能发布通知，培训，接受业务部门的反馈并与之做出相应的处理回应。保证产品的运维线正常的进行。

团队建设沟通：适当组织团建活动，拉近大家的距离是非常有必要的。毕竟工作的时候，大家都不会表露太多自己的个性，而团建这种轻松的范围，喝点小酒，吃几个花生米，就吐真言了。平时休息时间的插科打诨有时候也是很有必要的，活跃下气氛，一起打打游戏拉近彼此感情，中国人是过不了人情这一关滴~

四、创新能力

都说产品人是改变世界的一群人。既然要改变世界，没点新的idea怎么改变世界，经验主义在这个互联网时代，已经不那么好使了，是否使用了新思路或新方案解决问题，是否开创新的模式是检验产品人是否有创造力的标准。

当然，创新的思维绝不是凭空得来的，还需要从以往的经验中总结，再加以延伸，同时要求产品人时刻关注行业动态，与时俱进，多和比自己优秀的人接触，深度交谈，才有可能获得新的灵感~

安得创新千万点，大庇天下产品俱欢颜~

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