老板经常给我们提很多需求，业务也总是给我们提很多需求，每天疲于应对各方的需求和方案落地，根本没有自己太多的思考空间，感觉自己就像是需求的搬运工……如果你也有这方面的疑惑，这篇文章或许能给你一些思路。

一、需求的搬运工与问题解决者

“小明啊，来下我办公室”

“那个，公司最近想做这样一个新产品，刚和一些客户聊完这方面的事情，只要我们能够在下个月初之前上线，肯定能够拿下这些客户的，好好加油干啊，公司看好你哦~”

想必这样的场景应该有不少的童鞋遇到过，常见的还有下面的这些个场景：

“小明哥啊，最近我们出去见客户的时候总是被问到有没有那个功能，你看啥时候能够上线啊~”

“大佬啊~我们业务情况最近发生一些变化，那个产品的某些功能能不能这样优化下呀~~”

• 老板在业务前线收集需求后，拍板了一个新产品方向。
• 销售人员根据客户的反馈要求某个功能的上线。
• 运营等业务部门由于策略的变化而要求某个功能的优化。

以上场景，在B端产品人的日常工作中必定有着很高的发生频率。

而产品经理收到了这些信息之后，紧接着要做一般就是明确真实的需求、需求的价值、投入产出比、解决方案的拟定、优先级的排序等落地的工作。

你看，老板、客户和业务成了提问题的人，而产品经理只是解决问题的人。

是的，解决问题是产品经理的重要职责之一，而且随着问题的解决，老板会开心，业务会开心，客户也会开心，产品为公司带来的利润也上去了，作为产品经理的你的收入自然也上去了，皆大欢喜不是？

可是，我们把镜头拉长来看：产品经理日复一日做的事情就是不断把老板拍的方向、业务提的建议落地和执行，成为了一个不知不扣的需求搬运工和问题解决方案输出机器。

二、尝试做一个提问题的人

有的同学会问，做一个高效的问题解决者不好吗？

是的，我们必须要承认，解决问题很重要，能够成为一个优秀的问题解决者，这需要能力，同时也能够为企业带来很大的价值。但是，我们是否可以尝试去做一个提问题找方向的人？

在一个狼群里，有负责围捕的，有负责进攻的，这些负责落地执行的狼在狼群里占了相当的比例，而头狼只有一个：他负责确定目标，负责组织进攻，负责带领整个狼群活下去。

在B端产品经理的世界里也是一样的，大部分产品经理的工作都是在执行，执行老板拍的方向，解决客户和业务的问题；但是，随着职级的上升，随着产品的发展，当终有一天你走到了产品线负责人的位置，【去哪里】成了你不得不考虑的问题，而且是你最头疼也是最重要的问题。且随着人力成本的上升，越来越多的四五年产品人除了要考虑如何解决问题之外，还承担了更多的产品走向的思考。

洞察能力，主动提出问题的能力，成了高阶产品岗位不可或缺的能力。

因此如果希望能够在产品岗位上走得更远的同学，在洞察力这一方面，是必修课。

三、如何成为一个提问题的人

既然洞察力这么重要，产品经理又该如何让自己成为一个能够洞察用户需求、洞察产业方向、会提问题的人呢？

总的来说有以下两点：

1. 充分理解业务，成为领域专家
2. 主动思考，提出问题

1. 充分理解业务，成为领域专家

知己知彼，百战不殆。

一个不了解业务的B端产品经理又怎么可能做好手上的工作？就像你根本没吃过四川火锅，却要你做一份四川火锅一样，不现实。

而如果你对行业的了解是大概，更多的是从网上，从销售等业务人员的口中，那做好业务部门的需求，问题一般不大。但真到了产品方向的选择上，到了结合具体客户现状的定制化解决方案上，到了关键迭代的决策上，深厚的行业和产业知识，是你出色的完成这些工作的必备条件。

（1）主动学习行业知识

主动去学习所从事行业的领域知识，包含但不限于：领域术语和概念，核心业务流程，产业链（每个环节的所涉及的角色，每个角色所提供的服务与价值、利益所在、地位）与行业技巧。

1）领域术语和概念

领域术语和概念是基础，只有掌握了这个，你和业务人员以及客户才有共同语言，才能继续开展后续的工作。而这一方面的学习渠道一般是企业内部、书籍、论坛、新闻等，只要肯花时间，这一块还是能够很快夯实的。

2）核心业务流程

产品只是服务的媒介，而要提供这个服务，整一个业务流程是怎么走下来的——在明晰产品的核心业务流程的过程中，重点需要明白产品的价值所在（是给什么人提供什么服务的），以及产品是如何去提供这些服务的。

这个就像打游戏一样，只有你自己通关了，才能够知道整个游戏的全貌是怎样的，才能够知道哪些地方是重点关注的，才能够知道整个游戏的精华和亮点所在。

而要了解核心业务流程，最简单和直接的方法就是亲自走一遍业务流程。

3）产业链

现在随着第三方服务的兴起，以及出于对成本和效率的考虑，越来越多的B端产品都接入了或多或少的第三方服务，而这些第三方服务在整个业务流程中也慢慢的占据着举足轻重的作用。因此，就像搭伙过日子一样，充分的了解你的商业伙伴是必不可少的工作。

而产业链的了解，一般包含：

①产业链上都有哪些角色：你的产品所涉及的产业链伙伴都有谁？比如做一个云呼叫中心产品，运营商的线路供应商就必不可少；做电商的，货源和物流以及仓储必不可少；等等。

②每一个角色所提供的价值、利益所在以及地位：在这个产业链上，每个角色所提供的服务和价值是什么？他在这个行业里面的是怎么挣钱的？他关注的是哪些指标？他在这个产业链上的地位如何？

举个例子，像唯品会这样的做品牌特卖的企业，大品牌商入驻唯品会，为唯品会带来对应品牌的商品外还带来了该品牌的粉丝用户（价值），而品牌商通过在唯品会上出售的商品来获取利润分成（利益所在），因此品牌商会很关注该品牌商品在唯品会平台的销售额与销售量等指标（关注点）；而唯品会作为一个卖货平台对有影响力的大品牌必定有很大的诉求，因此品牌商必定在唯品会平台的运营上有着很大的影响（地位）

4）行业技巧

就像每个行业都有自己的领域知识，每个行业也有自己的行业技巧。例如在智能语音客服行业，在语音识别方面，各大厂商用的都是大厂的接口（讯飞，阿里，百度），因此在这一块大家能做的并不多，所以更多的精力会花在知识库（希望智能客服能够自行回复的问答知识库）的制作与多轮会话的打磨上面；

而这两方面的打磨，不懂行的也许会把很多精力花在算法上面，但我们都知道，自然语言理解这么多年了，他的效果是有瓶颈的，到达瓶颈后是很难再提升效果的；这时候，如果能够在制作知识库和多轮会话的文本上多花精力，例如把知识库制作的更加全面（把所有用户可能问到的问题和问题对应的各种问法全部录入系统），这样的话用户的体感会有显著的提高，比算法的提高来的快多了，也实际多了。

又例如云呼叫中心行业，用户拨打电话的时候，遇到线路问题导致的电话拨打失败，这时候其实可以通过尝试自动重复呼叫或者后台静默轮询下一个线路供应商这些方法来提高电话拨打的成功率，以提高用户拨打电话的体感。

类似这样的行业技巧，每个行业都有很多，而了解了这些行业知识之后，一方面能够在出现问题的时候多了一种借鉴的方案，另一方面是能够通过这些技巧启发某一些产品的优化和方向。

（2）在实际使用场景下使用产品

深入业务一线，基于真实业务场景，亲身使用自己的产品，感受真实的产品使用流程和使用环境，这时候你才会真正的知道当初这样的产品设计有多么的SB（很多的产品设计细节，甚至是流程都是想当然设计出来的，并没有考虑实际的使用场景）。

举个具体例子，当年我在做云呼叫中心产品的时候，曾去电销部门体验过真正的电销工作，用自己设计的产品一天打了200个营销电话。在这个过程中，才真正的发现，这里流程能不能再少点？那里的点击次数能不能再少点？页面可不可以不跳转？等等这些问题，真是谁用谁吐槽，谁用谁知道。

B端的产品不像C端，每个用户的背后是职业，工作内容，工作流程，不真正的在一线工作环境中使用自己的产品，光凭着逻辑的分析、需求的理解以及产品的专业知识，很难做出好产品的。

（3）多与业务人员&客户沟通

在企业服务领域，业务人员接触的客户必定比产品经理要多，他们面临客户和竞品的挑战必定也比产品多得多。

因此，定期的与业务人员沟通是十分有必要的，通过业务人员的口，侧面了解客户的需求，市场的动态，以及一些业务的想法，这些信息都能够在产品经理未来做某些方向选择的时候提供决策依据（但你得先扛住业务的吐槽的炮火哈哈哈），定期和业务人员一起去见见客户也是非常值得提倡的行为。

而除了和业务人员多沟通外，B端产品经理也需要定期拜访客户，包括已成交的和未成交的。通过和客户的沟通，了解不同行业的客户对产品价值的认可与否、产品的竞品情况、客户所在行业的业务流程、客户的诉求、客户所在行业的行情（收入与竞争等）以及客户使用或者试用产品之后的建议和反馈等信息。这些宝贵的一手信息，将是产品在做方向决策或者需求挖掘时宝贵的信息支撑。

2. 主动思考，提出问题

化被动为主动，除了接收业务方提出的各种需求，尝试提出相应的问题，帮助业务更好的发展。

（1）深挖需求

前面讲过，作为一个B端的产品经理，接收老板和业务方的需求是不可避免的事情，但是否就是全盘照收，简单的把需求转化成文档然后协调开发呢？显然不是的。

业务提出的需求，有时候是直接给你一个方案，希望你能够执行；这时候，你需要去追问，到底是谁，现在出现了什么问题，是在什么情况下出现这个问题的，需要达到怎样的目的。

明晰了这些之后，结合你对系统的了解，往往能够给出一个更优的解决方案（可以是用户的操作体验更好，也可以是成本更低，也可以是实现时间更短等）。毕竟，你才是对这个产品最熟悉的人。

总的来说就是：明确我们的目的，拿出当下最好的方案。

（2）主动思考与提问

基于自身对市场与业务的了解，对数据的分析，发现问题，提出问题，给出方案，帮助业务提升效果。

这样讲可能很大很抽象，我们举个例子说明一下：在做智能语音客服产品的时候，你发现现在的语音合成技术已经开始支持通过接口定制音色，而且成本低，速度快，因此产品是否可以考虑加入定制音色这样一个卖点性的功能（有了客户很高兴，没有的话客户很遗憾）。

上面的例子是基于对行业和市场的了解提出的优化方向，而通过数据的分析指导产品的优化，这一点网上不少的案例，这边就不做过多的赘述了。

这里的关键唯有“主动”二字。

（3）竞品跟踪

做产品的人如果不做竞品分析说出去都没有人信，做竞品分析的必要性更加不用赘述了。

通过竞品分析，实时了解竞争对手动向，思考在满足自己产品定位的基础上，是否有可以借鉴的地方；

此外，对竞争对手动态的了解，有时候也会影响自身产品迭代的节奏，毕竟作为B端产品，面对客户时，面对竞品的挑战必不可少。

但这里有一个关键点：千万不要忘了你是谁？你为什么出发？说人话就是锚准你自己的产品定位，不要搞得四不像。

以上的两个大点用一句话来概括：透彻的理解产品的同时，透彻的理解业务，进而洞察市场。

我们这一代人，中国的应试教育最大的问题之一就是只培养解决问题的能力，不提供问问题的教育环境。而如今作为产品经理的你，已经没有了这方面的限制。

希望再忙，也不要忘了停下来，放下手中的活，抬头看看天，看看我们正在走的路。

本文由 @王小二家的猪 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

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