面对产品需求时，是该简单分析后就马上开始写文档画原型呢？还是进行全方面、周密的思考，避免返工呢？毫无疑问，答案就是后者。那我们又改如何进行周密的需求分析，完成需求决策呢？笔者将为大家仔细分析。

最近读了俞老师的《俞军产品方法论》 ，收获很多，本文是我对一部分收获的总结。

分析需求时你有没有问过自己这些问题：

需求的目标是什么？为什么要做这个需求？解决什么问题？解决它有价值吗？价值有多大？相关的影响人都有谁？关键因素是什么？怎么确定的？有考虑过XX问题吗？需求上线会带来XX问题，怎么解决？上线后用户/业务会买账吗？还有比它更有价值的需求可以做吗？等等……

我理解这些问题都来自产品工作中的一个思考场景“需求决策”。就是决定短期或长期“做什么不做什么，先做什么后做什么，在当前阶段，侧重哪个方向更能完成价值的最大化（包括长期价值和短期价值预测）”。

书中对需求决策做了相对详细的理论说明，以下是我以自身理解写的总结。

一、用户模型和交易模型

在做决策前，PM需要深入了解对应产品/业务的“用户模型”，构建出符合对应业务逻辑的交易模型。

1. 用户模型

即产品用户和潜在用户的偏好和行为反应模型，掌握用户模型的作用在于，方便对问题归因，预判产品迭代后的用户行为，提高预判的准确率；了解用户的心理诉求在做决策时，能准确评估需求对用户收益和损失的影响面及影响量。

用户在使用产品时，优先关心的是自己需要付出多少什么成本（例如多少金钱或时间），才能获取产品带给自己的多少什么收益。

用户同样也会比较机会成本，看这个产品是比其他产品更好用，还是替换成本更高。

从用户角度看这就是一个的交易过程，所以我们需要利用交易模型评估需求对用户的最终价值（受益-成本=价值），更好完成需求决策中的利益取舍和平衡。

2. 交易模型

是以交易为基础逻辑来研究产品的，目标是建立可持续交易的互惠业务模式。掌握交易模型的关键是对某产品的交易成本进行充分理解，以及对多边利益博弈演化过程的充分思考。

互联网时代交易的价值变得更丰富。用户在使用新服务时可能没有付出金钱成本，但是可能付出了时间成本、认知和思考成本等。每个交互和体验细节的设计，本质上都在降低用户的交易成本，同时也在增加用户在交易过程中获得的收益，这个收益可能是多方面的。

二、需求决策的基础原则ROI

“一个好产品的评定标准对用户有价值、企业有收益、可持续，只有可持续才能让企业长期赚钱”。这需要PM塑造的产品，即能让企业与用户达成交易，还能让交易持续的进行。

用户愿意选择产品的前提是“收益-成本＞0”。交易达成的重点在于参与各方都能获利，并且能持续获利。

因为交易的各方最关心的永远是我要付出什么，我能收获什么，因此交易促成的重要前提在于各方都主观判断自己获得的收益大于他付出的成本，并且没有更好的选择，才能让交易高效且持续的完成。

想持续促成交易，就要持续发现和追加可交换的、有利可图的用户价值，创造和更高效率地创造这些用户价值，持续降低生成成本和所有交易成本。

企业行为的权重，按影响用户交换行为的ROI排序，维护企业生存能力和可持续发展能力。

三、需求决策的具体操作方法

1. 角色细分

外部包括用户、竞品、政府部门（政策条款）等；内部包括需求执行相关的部门和关键人；上线后影响的其它产品功能等。

2. 建立用户模型

建立用户模型，拆分需求对角色影响的利害因素，即影响需求被接纳和执行的变量和约束条件，用来做价值评估。

通常一个角色或者需求，会有多个变量或约束条件，但是每个变量和约束条件对需求的影响情况和决定角色对需求是否买账的影响情况都不一样。

找出需求产生的本质问题，从中挖掘关键变量和首要约束条件是重点，这往往决定了需求的定性和定量。

3. 单角色价值评估和权衡

单角色价值评估和权衡，以“收益-成本”为思路，预估各方的收益和损失情况。分析各方是否会对需求买账并支持需求的推动和执行，针对有损失的一方，看是否可以通过多边利益平衡解决他的损耗，还有一个办法就是修正角色定位。

4. 企业收益评估

企业收益评估，以需求价值与公司目标和业务目标相一致为前提。即以项目整体出发，综合评估各方的收益和损失后，项目对公司的收益是增是减。

企业以持续与用户达成交易获取生存成本为目标，评估的最终结果在于“用户愿意为需求支付的价格-企业成本＞0”，其中用户愿意为需求支付的价格，简称“愿付成本”。

四、需求决策的重要影响因素

重要因素包括：收益、成本、参照系、概率、非货币价值、外部性、时间性、不确定性决策。

1. 收益

此处可以理解为用户价值，包括直接价值和交换价值。直接价值，即产品帮用户满足的各种需求及需求满足的程度。交换价值指一种使用价值和另一种使用价值相交换量的比例或关系。

交换价值具备三个属性：

1. 有效用：能帮用户解决问题，并且解决的结果让用户满意。
2. 被认知：需求是真实存在的，且有一个相对可观的能覆盖用户量，最重要的需求本身的交换对象愿意出价，且需求可以与交换价值高的人群进行交换，对用户或竞品有议价能力。
3. 稀缺性：自身资源优势，例如你的实现成本最低、或者仅有你能实现。

2. 成本

成本包括直接成本、机会成本、交易成本、风险成本等。

1. 直接成本：用户从产品获取收益所支付的成本，包括钱、时间、隐私数据等，也叫用户的“愿付价格”；企业满足用户需求消耗的成本，包括研发、人力、资源等成本。
2. 机会成本：为了获取某个收益而放弃获得其他收益时，其他收益的价值。例如用户在午休时间玩游戏就放弃了刷抖音获得的收益；企业把100万用于广告推广，就放弃了把这笔钱购买服务器获得收益；用户用滴滴叫车时使用调度服务虽然节省了时间，但是多支付的调度费。
3. 交易成本：指完成一笔交易时，交易双方在买卖前后所产生的各种与此交易相关的成本。“交易成本的本质是，所有用户（买方）付出的但企业（卖方）没有收到的成本，以及所有企业（卖家）付出但用户（买方）没有收到的成本。这部分中包含机会成本。”
4. 风险成本：用户获取服务或者企业提供服务需要背负的风险。需求决策前需要明确风险的影响面和影响量、发生的概率，并确定是否能解决或规避。

四个成本中交易成本最容易被忽略，但在很多时候它决定用户是否为需求买账和业务的发展方向，需要重点关注。

企业以交换获取收益，实现生存为目标。产品经理要能选择合适的用户价值，以更高效地生产方式降低交易成本；促成更多交易，并可持续的创造交易，使企业和用户持续的获益。

考察产品不仅要考察用户价值，还要考察为了达成价值交换，各方支付的所有成本，尤其是交易成本。对交易成本的理解和分辨有助产品经理更清晰地思考“成本”和“交易模型”。

交易成本大致可以分为以下几类：

1. 搜寻（商品和交易对象）成本和度量（交易对象和商品的属性）成本
2. 寻价成本（议价比价）和决策成本（决策和订立契约）
3. 实施成本和保障成本（权利、违约、以外、监督等）

3. 参照系

用于价值对标，包括需求对标的竞品、行业标准、需求相关问题当前解决方案的收益值等。

例如：AB两家公司为我们提供服务，两家公司报价一样，但A对系统效率提升20%，且应用后收益比行业平均水平高5%，B系统效率提升仅为15%。其中而B和行业平均水平都是A的参照系。

例如：运营审核团遇到个问题，目前的解决方案需要1个运营人力支持。通过技术手段解决问题，可以节省1个运营人力，但系统开发需要1个月，且每个月要支付1万元的服务器费用。如果运营人力成本是5000，你会用技术手段解决吗？再如果运营人力成本是1万呢？再或者未来随着内容需求量的增加，解决该问题需要3个运营人力呢？

4. 概率

包括需求相关场景发生的概率，整体和每个细分场景覆盖的用户量，需求对效率提升空间等。

5. 非货币价值

例如，用户打车节省的时间、知乎答题获得的行业声望、用微博与明星互动换来的粉丝幸福感等。

6. 外部性

需求执行时其他部门带来的影响因素；或用户体验产品时竞品、社会文化舆论，带来的影响。再或者，需求对业务相关角色各方之间的收益和损失影响，这部分需要做利益平衡。

7. 时间性

例如，当前市场环境是否是需求上线的最好时机；完成需求开发需要的时间成本是否会错过热点的热度；用户使用新功能节省的1分钟和学习新功能支付的5分钟等。

8. 不确定性决策

一些当前未知，未来可预期的情况，例如参照系中“再或者未来随着内容需求量的增加，解决该问题需要3个运营人力呢？”的情况。

以上是相对出现频次较高的影响因素，日常工作中相信各位也都分解和思考平衡过类似的因素。当然在实际工作场景中，针对不同产品的市场情况、用户结构、企业文化、业务模式，业务相关支持方和各自的性格特点等因素，还会有各种变量和约束条件影响需求的决策和执行。

读“交易”和“决策” 两章内容时，我发现书中讲的方法论和思路应用在工作中的丰富度和深入度受公司文化、产品形态、业务模式影响很大，并不是每个业务的场景都像滴滴核心业务那么丰富。

例如：一个北京的白领，工作日早高峰打车、工作日21点后下班高峰期打车（公司报销车费）、周末与朋友一起去附近饭店吃饭前打车，每一个场景下用户对时间，金钱，空座量的关注度都不一样，三个因素的优先级也会随之变化。但同样的三个场景下用户刷新闻app时关注因素的丰富性和变化程度则与用滴滴全然不同。

需要总是结合具体案例分析相关的关键变量和约束条件，基于产品与用户与市场的交互（互相影响和互相适应）去理解持续变化的新场景中的关键变量、约束条件和规律是“收益-成本＞0”计算的基础。

所以，我们可以把这个思考方式应用到不同产品、不同用户、不同场景上，拆分起来其乐无穷。也应证了俞老师说的，产品经理应该多体验不同的业务形态。

本文由 @于言某 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载

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