在打造一款产品之前，我们首先要理解透、琢磨清楚产品的本质以及相关的构成要素；并在打造产品的过程中，不断提出问题，寻求解决方案。

目录

一、什么是产品？

• 产品视角
• 用户、需求和场景
• 产品本质和产品原动力

二、打造产品的过程

• 产品的准备工作
• 设计产品方案
• 版本迭代

一、什么是产品？

1. 产品视角

随着人类文明的进步，现代社会进行了专业化分工，人按照职业划分到不同的组织，组织需要发展，通过向其他组织提供标准化的产品和服务赚取经济利益，人为组织提供劳动的同时也获得相应的回报，人与人之间，组织之间，每时每刻都在达成交易。

从产品角度看世界，我们看到的每一件商品，都可以看作是产品，因为社会专业化分工，我们身边每时每刻都在发生交易。

2. 用户、需求和场景

2.1 什么是用户？

引用俞军老师（滴滴高级产品副总裁）的话：“用户不是自然人，而是需求的集合”。

“对于用户，大家有不同的理解，通常的理解是用户即自然人。

以微信为例，一般的统计报告可能显示其“用户”为11亿，如果把微信的其他功能（支付、公众号、小程序、朋友圈、群等）都删掉，只留下通讯功能，它的用户数可能还是11亿，但它的商业估值可能就从2000亿美元变成了200亿美元。

这种将用户定义为自然人的做法，显然在大型互联网产品上并不适用。从产品经理的视角来看，用户不是自然人，而是需求的集合。”

——俞军

以上是俞军老师的例证，这个观点我个人拆解为两点：

1. 一个产品由多个功能集合组成；
2. 每一个功能集合均可以单独面向某一类用户提供服务；

此外我的个人补充是，人在不同环境、场合和心理状态下会有不同的动机，但所有动机都来自于“对我有什么好处？”任何单一产品都无法满足所有人的需要，只能满足某一类人在特定场景下的需要，这类人就是（该产品的）用户。

2.2 什么是需求和场景？

试想一下，假设地球上的空气、水、食物没有了，我们会怎样？

也许这种极端情况离我们很远，我们已经对“丰衣足食”的生活习以为常了，实际上，人首先作为一种生物，在地球上生存必须需要这些维持生命的资源，这是我们人体的功能需要，在产品界经常提及的衣食住行的需求，就是因为满足人的基本需要，成为高频发生的刚性需求。

人除了衣食住行，还有哪些需求呢？

亚伯拉罕·马斯洛于1943年提出马斯洛需求层次理论，将人的需求从低到高依次分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求（这里不再展开）。

（本图引用自产品经理Eric公众号文章）

上面有提到，人在不同环境、场合和心理状态下会有不同的动机，这里的环境和场合就是用户使用场景，而动机往往又藏着用户表面需求背后的真实诉求。这里举两个案例：

案例1：武汉肺炎疫情期间线上订单变化

小王正在老家过春节假期，不料武汉疫情严重，小区实行封闭管理，外出受到限制且意识到外出是有健康风险的。

小王在美团上下单购买方便面等生活必需品，订单耗时44分钟完成。

但在京东上下单购买医用酒精，已经过去五天了订单还在途配送中。那为什么小王还是用了京东呢？

因为小王过去习惯了在京东上面购买食品、电器等，平时京东基本当日达或次日达，最重要的是京东具有更丰富的商品品类。

眼看快要复工，小王按照公司要求提前返回北京，在租住的小区自行居家隔离（并办理了临时出入证）。小王很熟悉租住地附近的超市分布，打开物美多点APP发现居然有84消毒液！果断下单，因为订单太多导致运力不够无法配送，小王骑着小区停放的摩拜单车前往自提取货。

小王从老家过假期的居民变成了返回一线城市的租客，知道第一时间为自己抢购生活必须品和防疫卫生用品（这次避开了京东），没有了私家车，小王的美团订单中心全变成了共享单车的订单。

上图我们发现，即便是同一款产品，用户在不同场景下、不同时期的用法完全不同，同时我们也发现，没有任何一款超级产品可以满足用户全部需求。

在疫情期间，京东（电商平台）最大的的特点品类全无法体现，当物美（本地生活电商）动用自己供应链资源调拨到更多防疫物资时，本地区的用户将会涌向它，即便京东补充防疫物资也显然无法抢走北京地区的用户，因为疫情期间这个特殊场景下，送货快和安全成了消费决策最重要的因素。

案例2：一二线城市和三四线城市居民超市购物的特点

超市业态包含有无人货柜、、夫妻店、连锁便利店、生鲜超市、大型综合超市、百货、购物中心等几种业态，它们主要区别是1）商圈位置；2）商品品类。

我们从居民消费主力人群、工作属性和生活习惯来对比

• 一二线城市：中青年群体（上班族），民营公司工作，出入写字楼，自己做饭或定外卖，通勤时间长，生活节奏快，家庭成员少，小批量采购（便当、饮料等）。
• 三四线城市：中老年群体（家庭成员），机关、事业单位工作，出入单位、工厂，单位食堂吃饭以及自己做饭，通勤时间短，生活节奏慢，家庭成员多（与父母同住），大批量采购（生鲜、食品、生活用品）。

笔者分别在一二线城市和三四线城市长期生活过，经过观察发现，其实超市作为主要销售生活必需品的场所，不管在哪都会看到很多这类门店，但明显发现一二线城市的连锁便利店非常发达，用户更关心省时；而三四线城市则以大型综超业态为主，用户更关心一站式购物。

通过对居民消费人群、工作、生活习惯的简单对比就能够解释这一现象，从产品角度，这就是用户（扮演不同角色）在特定场景（环境和场合）下产生不同的心理预期，影响自己的消费行为，最终决定了城市商业业态分布。

3. 产品本质和产品原动力

3.1 商品和产品

1927年，美国P&G（宝洁）公司出现第一名产品经理（ProductManager），宝洁开始可能只生产一个产品，但当他需要生产更多产品的时候，发现需要资源调配、需要排优先级，他的组织结构需要重新适应新的生产需要。

上面有提到“我们看到的每一件商品，都可以看作是产品”，是指在生活场景中，不管是实物商品还是虚拟服务，都是具备某一项功能，为用户完成某一项任务，达到（给用户）带来某个好处的目的。

但他们也有不同，保洁公司代表的是工业时代的产品，京东和美团代表的是软件和互联网时代的产品，他们触达用户的途径以及服务用户的方式不同。

在工业时代，物资不够充足，人的需求是单一且标准化的（马斯洛需求理论中的低层次需求），只要商品质量好就会受到欢迎。

相比生产型产品，体验型产品具有更好的客服体验和个性化需求满足能力。

随着社会进步，物资充裕，个人收入增长，收入支配向更高品质的产品、现代化服务转移，不同层次的用户形成细分市场，消费升级和消费分级同时发生。

图1  &  图2

图1，某品牌传统电视（我家电视出境）：

该品牌宣传的卖点是“LED超高清画质”，对不起清晰度我是分辨不出来的~现在看电视需要配合机顶盒，也就是两个遥控器配合才能开关、换台操作，记得有一年换机顶盒不知道如何操作，我始终无法联系上**的客服/售后人员，最后只在网上搜到一份晦涩难懂的电子说明书。

图2，某品牌智能电视：

该品牌的线下体验中心（门店）基本覆盖了全国主要的城市，更强大的人工智能语音可以“消灭”遥控器，更丰富的内容支持主动点拨并能够跟手机投屏、互动。电视不仅可以看电视，点播电影，还能与公司同事开视频会议，运行自己设计的程序，智能电视厂商重新定义了电视。

由此可见，体验型产品具有以下特点

1. 一流的客户服务体验
2. 满足个性化需求，更智能

体验型产品更符合社会发展当前阶段用户的预期（马斯洛需求理论中高层次需求），所以传统生产型企业也在学习互联网思维，进行数字化转型。

3.2 产品的本质

这是一个既简单又复杂的问题，我比较赞同张小龙（微信之父）的观点：“任何产品本质上都是一个工具”，既然是工具属性，那它的价值就在于节省时间。产品往往是用来解决生活中问题，它解决问题的紧迫程度决定了（该产品）的使用粘性。

一个成功的产品，具有明确的定位，通常可以用一句话来描述它的本质：

• 微信—即时通信工具
• 支付宝—金融工具
• 美团—本地生活电商
• 抖音—短视频内容平台

这里有两点补充：

1）也有观点（趣头条创始人）说有两类产品，一类是节省用户的时间，另一类是消费用户的时间。在我看来这只是商业模式的区别，满足用户内容消费需求的产品，本质上是用互联网的技术帮助用户更快、更高质量地获取内容，用户因为喜欢、懒惰、不自觉所以才长时间停留（人性的弱点）。试想一下，如果一个人一天到晚刷抖音看小说会怎样？这是不成立的。

2）一个产品只有一个主线功能，这是它的定位决定的。产品本身有时空限制，只有满足某一类用户在特定场景下的需求，用户才能认知产品价值，学习使用。

以微信为例，因为即时通信解决了“沟通”这种高频次的需求，用户在里面沉淀了自己的社交关系，朋友圈、公众号、支付、企业办公这些增值功能因为超高的产品打开率而被广泛使用，但微信的本质始终没有改变，用户大部分时间仍然在用他与朋友沟通。

此外，产品不仅要具有明确的定位，解决生活中的问题，还要有商业价值。

上图是我们小区广场的玩具柜，我们用“用户-需求-场景”模型分析一下：

很容易就发现这款产品的时空限制实在是太大了，即便是学区房小区，总体符合的用户也很少，外小区用户不会进来消费，娱乐需求本身的发生频次较低，客单价不高，套用刘飞（滴滴乘客端产品负责人）老师的公式：

产品价值（累计成交金额）=平均创造的用户价值（客单价低）*覆盖的用户量（低）

所以它的市场投入产出比（ROI）是不成立的。这样的产品最终会消失。

怎样去实现产品的商业价值呢？

1. 宏观上，产品具有可持续的盈利模式，获取经济回报；
2. 微观上，产品涉及的所有用户角色都有各自的利益；

以抖音为例，微观层面：

• 角色A，用户，看感兴趣且持续更新的视频（拍摄质量接近电影），满足了娱乐需要
• 角色B，内容制作者，获得广告分成，满足经济的需要
• 角色C，广告主，得到流量曝光（间接带来商业机会），满足市场推广的需要
• 角色D，平台，得到收入，满足经济的需要

抖音作为一款内容工具，让用户以“看电影”的方式了解这个世界发生的新鲜事，个性化推荐让内容分发更有效，内容制作者获得收入从而激励其不断创作优质内容，平台不断壮大，头条系已经成为国内仅次于腾讯系的产品（占领用户使用时长指标）。

用户角色利益系统是一个闭环系统，角色之间相互成就，彼此关联，也就是说，如果一个产品设计了一个角色但得不到任何利益，那么属于该角色的用户迟早会抛弃该产品，这会造成产品的商业模型设计缺陷。

当我们跑通了用户角色利益系统的模式，平台会逐渐的发展起来，最终要么沉淀了用户流量或者客户线索，要么直接获取了现金收入。现金收入是维系产品背后团队运作的必备资源。

3.3 产品的原动力

“做了这么多年工作以后，说老实话，我感觉对人性的把握是最重要的，因为资源很丰富的时候想做的事情都可以做到。

但是我现在越来越难判断什么是好的、什么是坏的……”

——微信之父张小龙，2012年

大佬的这段感慨一方面点出了人性与产品的联系，另一方面流露出一丝无奈。

举几个例子：

• 小王去药店买医用酒精，眼睁睁看见一个前面排队的大爷买走了全部酒精（自私）
• 小王的公司在疫情期间远程办公，小王每天8:50起床，反正打卡只需要按个按钮（懒惰）
• 小王一个销售部门的同事，贷款买了台宝马5系（虚荣）
• 小王喜欢跑步，周末去公园刷了个半马，微信运动霸占了100多位好友的封面（攀比）

这样的小情景在生活中不胜枚举。人性的弱点（欲望）驱动人的行为，道德、信仰和法律约束人的行为。在我们每个人的内心，克制自己的欲望是自然发生的。

人克制自己的欲望可以发展的更好（更健壮的身体、更高的收入和社会地位、更美满的家庭）,产品合理的利用欲望可以提高使用粘性（更感兴趣、更长的使用时长、精神满足）。

图1，某手机内置新闻产品&图2，现象级产品蚂蚁森林

图1，某手机内置新闻产品

新闻产品属于互联网早期产物，满足用户获取信息的需要。因为流量已经聚集到头部的新闻平台，该产品就掺和一些“扭曲价值观”的内容作为差异化的点来吸引用户，这些内容对年轻用户一定是存在伤害的。这是过分利用欲望的案例。

图2，现象级产品蚂蚁森林

蚂蚁森林只是个娱乐性的功能插件，却火得一塌糊涂？每天早起收能量，尤其收到好朋友的能量时，不但占了TA的便宜（自私），还跟TA互动了一下，新增加的每周排行榜单，看到每周总那几个人上榜，而我经常霸占前三（攀比），有时我还给别人浇水示好，留个言嘚瑟一下~我们收的能量最终还能变成真树（公益）。这款产品，几乎每个功能细节都在引起用户的情感反应，这是合理利用欲望的案例。

人性的弱点，就是产品的原动力。认知、接纳和合理的利用它，就可以更精准的把握用户底层的原始需求。

总结

这部分内容作者站在自己角度，通过概念的拆解，来理解到底什么是产品。用笔者作者自己的话说，产品就是满足某一类用户在特定场景下需求的工具，并能实现用户价值和商业价值。

二、打造产品的过程

第一部分内容围绕“产品解决什么问题，它能带来哪些好处？”，第二部分内容围绕“产品是否好用，是否贴合市场？”。产品做出来很容易，但做到一流的用户体验且符合市场的预期并不容易。

（这里忽略市场调研、用户研究、可用测试等复杂流程，以期让读者抓住核心流程套用）

接下来借用自己一款产品，还原当初的打造过程，介绍如何用互联网的方法和工具去打造新产品。这是一款面向大学校友会的垂直社交产品。

1. 产品的准备工作

1.1 搜集信息

我们要搜集包含项目背景信息、市场和竞对情况信息，以便充分的了解我们即将做的事情，到底是什么，属于什么行业领域，该领域的现状又是怎样的。我们不仅要知道搜集什么信息，还要过滤和归纳整理，留下有效的信息。

图1，疫情相关信息（设计前的原始资料）&图2，校友小程序项目信息（设计资料）

图1，疫情相关信息（设计前的原始资料）

作者在网上搜集的武汉疫情相关信息（整理前），这些信息可以帮助了解疫情的背景和发展态势，但信息是凌乱的，它不能直观地回答以下（结构化）问题：

• 疫情发生的原因？
• 它的传播途径和传播能力是怎样的？
• 目前的确诊人数多少（确诊率、重症率、治愈率、死亡率）？
• 目前为止有哪些治疗方案？哪些医院可以治疗？
• 我们有哪些方法可以降低患病风险？
• 除了不出门，我们还能（用产品）做些什么？

当我们把信息归纳整理，回答清楚以上问题，我们就完成了一款“防疫主题产品”的信息搜集工作（目前一些头部互联网公司、地方公司再跟政府合作开发公众号/小程序，实现疫情数据查询、在线健康打卡、电子出入证、在线复工申请等功能，除了公益，这也是一个低成本获取流量的手段）。

图2，校友小程序项目信息（设计资料）

这是经过整理后的项目资料文件夹，包含了：

• 原始资料（项目背景、组织文件）
• 产品资料（需求文件、产品原型）
• 竞争对手资料（竞对分布、产品特性、运营情况）

分析竞对一方面可以让自己在产品设计初期有所借鉴和启发，另一方面可以侧面了解该产品所处的赛道是否具有预想的市场空间（到底是红海市场还是蓝海市场，或者根本没有市场）。

1.2 提出想法

这个项目最初是校友会的想法，校友会借助微信群给校友们搭建交流平台，但群限制（500人）造成不便，校方相关部门也希望通过技术手段辅助管理。

进一步分析，微信群只能看到用户头像、昵称或最近的几条朋友圈，并没有打通用户之间的信息壁垒，也没有实名机制，而校友是希望彼此先认识，建立基础的信任后，相互帮忙。

我又花了一段时间观察群里大家讨论的内容，各自的职业背景（简单的用户研究），我还组建了跑步社团组织的还不错~我发现大家分布在各行各业，总是会遇到一些生活的麻烦事，在群里寻求帮忙。但校友群大部分时间都潜水，只有社交活跃度高的几个老面孔们爱叨叨。我得出几点启示：

• 大部分人之间彼此不认识，但混的好的人相对认识更多人；
• 校友之间存在相互帮忙的需求；
• 线下活动可以提升社区活跃度；

我最终得出结论，校友会是一个带有职场属性的，半实名的社交圈子，这个圈子具有天然的情感归属和信任背书。

我们构思了这样的产品想法：

只针对自己高校（覆盖全部分会），面向已毕业校友搭建一个实名制社交平台，激励用户完善教育经历、工作经历、兴趣爱好，分享身边的新鲜事，让彼此认识，拓展校友人脉，降低信任成本和交易成本（用户价值）。当我们把全部校友搬到线上的时候，平台的独特价值就是掌握垂直用户群（同一高校校友，大部分都是老乡），通过与本地区校友企业合作进行流量变现（商业价值）。

2. 设计产品方案

2.1 产品模型

设计产品模型，就是把最初的产品想法，梳理业务逻辑、需求边界、视觉和体验、功能描述，用产品设计工具做成可执行的产品方案。这个方案对于团队每一位成员都是可理解的，不但知道自己要做什么（工作），还要准确的知道做成什么效果。

原型文件由原型设计软件制作（Axure、墨刀、Mockups），用来演示Demo，分为粗放原型和高保真原型。这里提醒一点，并不是越精细的文档和原型就越好，根据项目的规模、排期要求、团队配合默契度和习惯，选择最适合的产品资料的细粒度，换取最高的项目执行效率。除了需求文档，根据需要还可能要输出市场调研报告、竞品分析报告。

（内大人小程序1.0思维导图）

（内大人小程序1.0产品原型部分）

2.2 商业模型

按照第一部分内容介绍的商业模型设计思路：

• 宏观上，产品具有可持续的盈利模式，获取经济回报；
• 微观上，产品涉及的所有用户角色都有各自的利益；

宏观上：

我们有两种盈利手段，一种像竞品一样“软件销售”模式，产品同时支持私有化部署和SaaS服务，像其他高校校友会售卖软件获得收入。另一种是“流量变现”模式，与本地校友企业合作，提供广告资源、组织定向产品试用和反馈（企业主不仅得到精准流量曝光，也会有展示事业成功的荣耀感）。由于前期的开发资源有限，我们暂时放弃了第一种盈利手段。

微观上：

• 角色A，校友，拓展校友人脉和情感归属，满足社交和情感的需要
• 角色B，管理者，提高管理效率和能力，满足管理的需要
• 角色C，广告主，品牌曝光和获客，满足市场推广的需要
• 角色D，平台，搭建公益平台，获得收入支撑团队，满足公益和经济的需要

为一款产品设计商业模型的过程，就是对用户利益和商业利益的权衡取舍的过程。

3. 版本迭代

版本迭代是指针对当前的软件版本，搜集用户反馈、运营数据分析，并结合市场变化，制定出下一个版本的产品方案进行开发迭代。搜集用户反馈的方法有用户访谈、在线问卷调查，有个小技巧就是我们一定要把“意见领袖”（KOL）也就是核心用户找出来，倾听用户的声音，这是C端产品必须要做的事情（用户运营）。我当时分别使用了：

“在核心用户群里设计问题搜集用户使用意见，奖励积分”

“通过微信公众号推文在线投票票选新版本的功能模块”

在数据分析方面，微信官方统计工具结合我的后台数据统计，很容易掌握几个关键运营指标：访客数、用户数、地区分布、性别比例、转化率/流失率、日活/月活数、用户使用时长（数据分析属于一门独立学科这里不再展开）。

结合用户反馈和数据分析手段，我定位了1.0版本关键问题：

• 查询校友入口太深，用户无法找到且查询功能单一；
• 功能设计核心点没有突出“解决问题”的设计；

复盘总结，1.0版本在短期内拿到了过万用户，我们幸运的推出了封闭邀请制（人人拉新人人审核的增长手段），不幸的是，我们的功能没有仅仅围绕“拓展人脉，帮忙解决问题”这个用户价值核心点，按照我的产品方法论，这原本应该作为第一个版本的单一主线功能。

（内大人小程序2.0产品原型部分）

2.0版本做了大量改造，但最核心的就是仅仅围绕单一主线功能。查询入口移到首页右上角并做了功能强化，“话题”功能是针对动态的分类（引导讨论内容更聚焦），支持积分悬赏制问答，我们会从校友会核心成员筛选出各行业的资深人士组成幕后专家团，微信消息及时把用户提问（按照话题分类）触达给专家团成员，保证提问者及时地得到高质量回答。

结语

做产品的过程，就是不断提出问题，寻求解决方案的过程。不管你从事什么职业，用产品思维重新看待身边的人和事，你会看到更多。

作者：pirate001；从事互联网行业多年，第三方支付公司产品经理。参与日订单百万级支付系统建设，主导过多款B端或C端产品0到1的打造。在支付/营销/行业数字化方面具有经验，业余运营垂直社交产品。希望通过写作输出方法论和产品心得，帮助他人。

本文由 @pirate001  原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载

题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议