SaaS产品经理该如何理解业务，并不断提升自己对业务感觉呢？笔者通过对理论知识与工作中的案例的结合分析，分享了自己的思考以及执行框架。

刚开始接触 SaaS 产品，我经常会被各种人吐槽“你这么做不对，你懂不懂业务？”，我设计的方案也屡屡被打回来，有一阵我甚至怀疑人生了。

那么，到底该如何理解业务，并不断提升自己对业务感觉呢？这篇文章，我会结合一些理论知识和工作中的一些案例，分享我的思考以及执行的框架。当然，只是个人的理解，也希望能与你多多交流。

一、如何理解业务

01 什么是业务

我对此的理解是：各角色协作完成一个指定的目标。

举个例子：一家餐饮加盟企业为了对门店的经营情况进行管理，负责人会定期安排督导，巡检所负责的门店，而督导会按照巡检模板，按时去门店完成任务。在执行过程中发现门店存在违规项的时候，督导会记录并监督店长及时进行整改，在这家门店巡检完成后，将与店长进行签字确认。当督导巡检完所有门店后，会统计结果并上报给负责人，负责人会整理统计督导按时完成的情况，以及店长门店的违规情况，每月施行奖罚措施。

接下来我们提炼一下其中的信息：

1. 这家企业存在定期巡检门店的工作；
2. 巡检涉及到的角色包括负责人、督导和店长；
3. 每种角色存在一定的职业特点，包括在工作中负责的内容，以及业务目标（KPI）；
4. 巡检的方式是自上而下，是一个闭环的链条，即负责人下派任务 → 督导执行并记录 → 店长整改并确认 → 督导统计并上报 → 负责人整理并施行措施。

先来看（1），这属于餐饮加盟行业的模式之一，管理门店是经营企业的基础。

再来看（3）和（4），这属于企业的运作流程，企业会根据自身经营情况，设置不同的经营管理方式。

最后来看（2），它介于行业模式与运作流程之间，也就是督导、店长这类角色在行业内是通用称呼，这是所有企业达成的共识。

为了方便理解，我们可以从中提炼出两个核心因素：

1. 宏观层面的「行业模式」，涉及面广，属于一个大的范围；
2. 微观层面的「运作流程」，聚焦企业，每个企业会有自己的方式。

因此我们在理解业务的时候，可以先从大范围到小范围，逐步递进理解。接下来，我会结合自家 SaaS 产品涉及到的行业，做一个代入的分析。首先说明，我负责的产品是将实体门店巡检线上化，实现信息化管理，而其中餐饮加盟行业涵盖的门店体量大、企业管理诉求强，因此作为主要的服务对象。

二、行业模式

要知道，每个行业都会有约定俗成的玩法和规则。比如上面例子中，餐饮 QSC 巡检这种方式，属于餐饮加盟行业的规则之一，每个身处在此行业内的企业都会花费资源去做。QSC指的是：商品质量(Quality)、服务质量(Service)、清洁状况(Cleanli-Ness)。

再比如线下教育行业，会通过体验课的方式吸引更多的孩子来上课，这属于他们的玩法，因为这种方式能提高品牌影响力，以及订单交易率。

我们需要理解行业现状，了解它的客观规律和规则边界，作为大方向的指南针。那么作为一名 SaaS 产品经理，如何快速了解一个行业，从哪几个方面切入呢？我总结了一下，有以下这么几个方面：

01 行业基础信息

（1）行业边界

餐椅加盟行业属于餐饮这个大行业中的一小部分，除此之外还存在一些小餐饮品牌、特色餐饮等细分领域。弄清行业边界，在分析小行业经营情况的时候要注意：

• 对比大盘增长
• 了解其他小行业的此消彼长

（2）行业发展

2018 年全年餐饮收入 42716 亿元，同比增长 9.5% ，但由于市场整体经济下行，增速相较上年同期下降 1.1 个百分点。餐饮连锁加盟门店的增长率是 23% ，远远高于餐饮大盘 9.5% 的增长速，而小餐饮品牌每年以80%的速度在消失。

这其中还有一个现象，就是中国的餐饮连锁加盟企业门店集中度只有0.7%，这对比美国连锁率的30%来说，属于一个非常低的水平。因此接下来中国餐饮业的发展，会朝着品牌化、连锁化的方向迈进。

到这里，我们对行业的大致信息和发展方向就有了一个整体的认知。

02 外部经营情况

行业所处的是一个大环境，包括各种的影响因素。这里引入一个宏观分析的方法，即 PEST 分析法。

先从整个餐饮行业的角度来分析。

对于这次疫情对行业造成的影响，这里不过多阐述，但总之是会影响全球经济，没有谁是好过的。重点是疫情之后，必然会伴随着经济的反弹，而我认为餐饮加盟行业的优势有以下几个：

1. 疫情过后餐饮创业者风险较大，承受不住独自开店摸索的压力；
2. 消费者对食品安全的意识会增强，会更倾向于有品牌效应的门店；
3. 加盟门店有总部提供货源，食品安检相对更容易管控。

03 内部经营环境

这里主要是以自身所处的位置为中心，分析产业链的上下游，进一步了解行业在整个链条上优劣势。同样以餐饮加盟行业为例，下图是大致的业务链关系。

餐饮加盟的企业，主要是在烹饪环节，我们以此来分析一下竞争情况。

（1）供应商

餐饮加盟企业通常具有品牌效应，拥有比较稳固的市场地位，对原材料的需求量也比较大，同时为保证供给充足，会存在多家同类供应商作为备选，因此会占据主导地位。

（2）消费者

餐饮门店主要的消费者是食客，虽然这部分人的总数大，但由于现在餐饮品类的多样化，消费者拥有更多的选择，因此餐饮门店会处于劣势地位。

（3）新进入者的威胁

这里不得不说到阿里的餐饮产业布局，实际上是一种一体化的概念，超市 + 餐饮（盒马鲜生）、超市 + 外卖（筷马热食），迎合了现代人追求体验的感受。

04 竞品分析

到此，你可以带着对业务的理解，找到相关的竞品去体验，通过分析彼此产品的优缺点、差异点，参考对方产品设计上的逻辑，最后回到自身产品的定位上。

竞品分析整体来说大同小异，每个人都有自己的方法，这里不做过多的说明，但需要注意一点。对于 SaaS 产品经理，竞品分析需要更加关注目标群体和核心业务，重点要落实在业务逻辑和流程上面。如果不能提供稳定的业务支持，一切的设计都是白搭。

说完行业模式，接下来我们说说运作流程。

三、运作流程

运作流程属于微观角度，需要深入到企业里面去。要知道，很多企业都已经有属于自己的运作方式，SaaS 产品的诞生不是要去改变他们，而是要去服务他们。

SaaS 产品的主旨是「还原业务」，而非「创造业务」。因此我们需要在理解业务的基础上，搞清楚他们真实的工作场景，梳理归纳流程的逻辑，以此作为产品设计的框架。之所以一直在强调业务，是因为脱离业务的产品设计，虽然在操作流程上的逻辑是成立的，但在对方实际工作中，往往会发生不匹配。这也就是我们常说的“实验室产品”。为了避免这种情况，我们需要通过业务调研获取到真实的业务需求。这里提供业务调研的 3 个步骤，希望能帮助到你。

01 定义并选择标杆企业

SaaS 产品的最终目的是：给行业内有此业务流程的企业，提供一种通用的解决方案。由于标杆企业的管理制度相对完善，而且其需求具有代表性，相对来说容易提炼出通用性的流程，适配于更多的企业。而且最主要的是，如果我们能够帮助目标标杆企业解决业务上的问题，就能够带来收益，一定程度上可以平衡公司开发过程中的经济支出。

那么结合公司内部的产品定义，列举一些需要考虑的问题：

1. 企业的日常工作流；（判断解决方案重要高频程度）
2. 企业的经营情况；（签单能力）
3. 企业的规模。（解决价值）

总的来说，我们不仅需要判断企业的核心业务与我们产品方案的适配度，还需要考虑对方是否真的有能力购买我们的产品。

02 梳理业务链条的角色

接下来，我们需要找到业务链条中的全部角色，定义角色的特征。也就是他们负责的工作内容、业务目标和 KPI，以及其他的职业特点等等。这些角色是你的SaaS 产品的直接使用者，而你的产品的好坏，取决于他们能否正常的使用。但往往有时候我们会因为各种原因，而缺失其中的角色，这样会导致业务流程无法闭环。那么我们如何能找全这些角色呢？

最直接的方法就是要到对方企业内部的组织架构，照着组织架构审视自己的方案。当然，如果对方不方便给你，参考同类型企业的组织架构，也是一个不错的方法。同样还是以我负责的产品为例，用下面这种简单的业务逻辑图梳理角色之间的关联。

03 观察与调研并行

最后需要通过观察和用户调研，梳理角色的工作流，目的是为了能够还原用户的真实工作场景。

不过对于 SaaS 产品来说，业务流程和上下游关系比较复杂，只是描述很容易遗漏，所以观察往往比用户调研更有效。常见的方式有驻场和轮岗两种方式：

1. 驻场，深入到业务需求方的工作场景，观察他们平时的工作方式；
2. 轮岗，能够上手体验业务方的工作。

然后在他们做的过程中，不断补充流程和场景上面的细节。最终的目的是能够还原用户的真实工作场景。

四、写在最后

以上就是理解业务的方法，也可以用一个公式表达：

理解业务 = 懂业务模式 + 清楚运作流程

对业务理解需要反复的训练，不断深入并培养自己对业务的感觉，直到自己对业务越来越了解。到最后，我们对需求的梳理也会更加的熟练，设计的功能也会更贴合客户的场景。方法只是拐棍，不会让你一步登天，但会让你稳步前行。

让我们一起努力，一起成长。

作者：空，公众号：小木盒产品记

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