这篇文章主要讲ToB企业的生财之道，通过五个方面探讨关于ToB企业业务的发展。推荐给对这方面有兴趣的小伙伴们。

互联网企业19年人们惊呼寒冬到来，却没想2020年不是世界末日却胜似。

开学寥寥无期，复工也都只是百分比，并未完全恢复，苹果公司取消掉除大中华地区以外的所有线下门店。特没谱到底确诊没有成为时下的热搜新闻。

被抑制的需求何时才能得到释放，如果复工，你有思考如何更新业务模式吗？模式是否试用？

销售是所有企业和公司的最底层执行环节，也是直面市场和人性的岗位。

To C方向目前增长乏力，但是看国外的To B业务确是很多地区的公司主要收入来源，我们的国内市场还有巨大空间去探索。

在这其中很多人会有一些误区，以及找不到真正的头绪，今天我们就来一起探讨一下如何拿下企业客户的单子。

一、目标主体：真正影响企业购买行为的角色

擒贼先擒王，这话在互联网行业渐渐不被完全试用了，因为随着市场的变化以及企业更快的对组织架构的调整要求团队更快的决策，更加扁平化的管理沟通。举例：

一个企业要上一套电商管理系统，拥有决策权的可能是业务负责人，或者是主管信息部门的CTO，也可能实际的话语权是使用这个系统的客服部门。

他们的核心诉求是什么？都是所谓的政治正确“企业利益最大化”？

我想未必。

很多时候企业的业务诉求是负责人自己、以及对应部门在企业内的话语权、存在感。

如果你连诉求都没搞清楚，怎么可能拿到订单？

如果找字节跳动谈广告合作，不是先去找张一鸣而是要找张楠，她才是实际业务的负责人（此处举例，头条的同学看看就行）

如果只是单纯的认为只是搞定决策者就可以，那你可能还会交点学费。

很多企业内部决策流程是复杂且可能多变的，影响决策的人也很多，甚至一些你理解的小人物，也很可能让你的努力彻底白费。

之前在实际业务中，我们要卖一个系统给业务方，客服部门的主管说这个系统用不惯，操作不来。

其实他们就是不愿主动花费精力去了解你的产品使用和操作方式，而言称产品设计和现在用的产品外观不同，交互方式不同所以无法使用。

影响企业决策的人给出负反馈，如何争取到他们的正反馈，影响决策的人在决策链条中所处的地位如何，这是很多 To B 业务中容易不被重视的地方。

二、竞品范围：找到真正的竞争对手，而不完全是行业竞品

做关于To B业务的人时常有一种错觉，我的产品能给客户提供足够的业务价值，因此当前收费完全合理，问题在于能够提供同样服务的竞品可能只需要你费用的1/2甚至更低。

而我们理解的对手，也许不是我们认为做同样方向产品的企业。也许是那些可替代应用方案的企业。

你千辛万苦做了一个OA软件，你觉得你做的非常好，市场上竞品交互设计和功能都不如你。

你热情满满的去企业推销你的产品，可是客户却说：我们只用企业微信沟通就行。

那么这种情况下，你的对手成为了企业微信，也许企业微信压根没当你是对手。

三、满足正常认知：整合成值此价格的形式，满足生活认知

你费劲心力做了一个产品或者平台，或许技术含量很高、业务价值很大，但用户无法深入理解感知不到，你就无法获利。

所以做产品一方面要有业务功能价值，另一方面要注重外在的感知以及产品形式。

新的产品和模式，很多时候要去教育市场、教育用户，而这个过程漫长且残酷，以及孤独。

因此在商业决策和谈判中人们对事务的判断，往往基于一些认知常识和本能反应，我们只需要顺应这种认知即可。

四、内部项目决策：投入成本+预期收益+核心对象

把项目投入的人力成本，加上时间成本考虑进去，同时要有相对可以量化的收益预期，以及可以依靠的隐形社会可调动人际关系成本。

大部分ToB产品都是为了老板和决策能力，或者说利益攸关方服务的，而对员工来说，往往意味着更多负担和约束。

这次疫情期间不少企业员工，学生等等非常不喜欢用钉钉并且抱怨，但是钉钉市场占有率依然很强，因为他的核心服务对象是老板。

五、客户（企业）新事物的替换成本，旧事物的使用效果

客户已经有正在使用的产品，为什么要替换成我们的平台？没有使用我们产品的人为什么要用？

决策者往往希望能带来的好处，大多数情况是：实际业务成本，隐性价值成本带来的经营问题，以及是否能给员工真正带来一些正向的收益。

前期需要跟决策者对接业务，但是中后期对企业内部用户的辐射和服务，以及形成私域流量的转换非常重要。最后是通过合作带来的信任，并且维持下去。

末尾我们一起思考一个问题：

如果客户要的仅仅是一个面包，那我们是给他这个面包呢？还是给他跟这个面包热量相当的食物？还是给他们一个面包+一个煎蛋？还是给他一个制作面包方法的机器，并且给他培训如何使用这个机器？

你的答案是什么呢？可以在评论区交流~

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