互联网下半场，流量红利消失、产品同质化严重、对产品经理的能力要求越来越高。以往“啥都不会就来当产品经理吧”在当下已不再可能，唯有不断思考，深究行业、成为多面手才能在行业中屹立不倒。

互联网下半场

1. 用户的嘴被喂得刁了：一般的产品不吃了

在互联网进入下半场的拼杀后，对各产品来说早已不是只完成服务载体的设计这么简单了，过去搭一个平台就上线的产品变得越来越难以生存。

因为经过将近二十年的互联网高速发展后，用户已经见过了各种阵势的应用，从付费到免费再到使用送钱，早已经被市场教育的不再那么容易选择，甚至对产品开始有了自己的要求。用一句大白话来说：用户已经被喂的嘴刁了。

由于互联网人口红利逐渐衰退，C端市场已经开始逐渐进入零和博弈的状态。

举例来说用户在同一时间段选了抖音，那么快手可能就少了一个用户，而以往这种用户量减少还能通过不断拉新来引流到自己的产品，以弥补产品本身竞争力不足的问题。但随着互联网新鲜用户的减少，这种路子也行不通了。

2. 产品赚钱的节奏变了：收割周期由长变短

互联网上半场的概念大都是赚用户LTV的钱，也就是说平台会假设一辈子能赚用户多少钱，所以其可以先拿出一部分钱来获客，拉过来再说，未来再想怎么赚钱，这是上半场的思维方式——因为获取用户的成本低，相对比较快，爆发也比较猛。

到了下半场这个节点，你会发现能快速收割红利的机会没了，剩下的都是硬骨头，都非常难啃。但硬骨头的赚钱机会，其服务的深度都会变得越来越重。

所以用户来一旦来到你的产品，要用最短的时间让用户体验到你产品的价值，快速完成交易，但是这个交易未必完全是金钱，更多是信任的交易。

3. 产品经理必须升级了：由信息层到产业链

在互联网的上半场，由于市场的蓬勃，热钱的涌动，创业的浪潮带来了产品经理这个职业的繁荣和人员缺口，进入门槛越来越低，最后的结果就是鱼龙混杂。

而到了下半场，大环境的变化对产品经理也提出了更高的要求，那么产品经理的下半场，需要如何升级转型呢？

01 产品架构师是新趋势

互联网上半场集中在链路更短的服务：如信息类、工具类、娱乐类等产品，而现在则是纵向深挖到产业链。

信息、工具、娱乐等类型的产品特点是实现链路较短，通常一个小型团队就可以闭环完成，所以产品试错的成本低、机会多，通常采用敏捷方式快递迭代。

但随着流量型产品开始深挖产业链条，企业之间协作变得越来越多，那么跨大部门、跨事业部、跨公司、甚至跨国之间的沟通协作会成为常态，不仅是沟通成本变高，重要的是由单点的产品模式升级成产品生态模式，带来的是系统之间的通信交互变得非常复杂。

那么对产品经理的要求不仅是快速迭代的思路，而是提供稳定可持续的产品能力，那么对产品架构的的设计就会成为必备的能力：解耦、异步、容错、稳定、开放等要素会成为产品的新名词。

慢慢你会发现：你的产品变成了一个接口，一次交互，一次数据通信，不在局限于一个活生生的用户。怎么才能具备这些能力呢？

1. 多跟研发沟通，从研发视角看实现
2. 多看建模书籍，从抽象视角看业务
3. 多问合作伙伴，从合作视角看产品
4. 多算投入产出，从成本效率看工作

说起来只有几个字很容易，做起来难，并且没有任何速成办法，唯有需要你心里相信并坚持下去。否则，如果不做转变的尝试或储备，那么你的竞争力会越来越弱。所以产品经理的趋势会越来越向下，越来越底层，越来越架构，所以产品架构师角色必然会越来越流行。

产品架构最大的特点在于，眼中没有产品形态的概念，是需要在充分理解用户需求的基础上，规划设计在生态内各角色协同完成工作的一套机制。产品架构设计，需尽最大努力感知不到业务的存在，应只专注于数据结构、数据分发、数据协同，但却可以提供一个舒适的、自由的、开放的环境让业务茁壮成长。

02 培养产品气质的能力

产品经理的上半场被神话了，在卖方市场的时代，也就是所谓的互联网红利期，绝大部分时候是基于老板的原始需求，来设计并验证产品，并非开创定义产品。但现在是买方市场，没有深刻挖掘定义产品气质的能力，将寸步难行。

任何从事创作或艺术工作的人，例如：艺术家、音乐家、摄影师、工匠、演员、动画师、设计师、或作者等，只要能获得一千位忠实粉丝就能维持生活。

那么如何获得粉丝呢？

就像网红一样，其背后的核心原因为人设特性与众不同。做产品就像网红一样，要有特性，要有气质，要有魅力。每个产品在创建时都应该写一个圣经信条，产品经理要用时间来秀出它的芬芳。

如何在用户心中树立独特的产品形象比满足需求更为重要。在改革开放之初，没有人关心什么品牌，但是现在用户开始关心品牌，品牌溢价能力才会强。

产品日常工作被各种各样的需求轰炸，导致产品无法避免关注来自各类的需求，这导致以下事实：

产品在后期阶段更可能变形，或者用户在短期增加功能后开始损失。产品最后失控。

之前我们已经看到过行业中的例子。产品经理一直在寻找需求，这会导致产品在后期反复失控。在产品后期变得更加困惑，并开始积累越来越多的功能，用户的心理认知也越来越模糊，用户也开始迷失。

每当有新要求时，我们都应首先考虑产品定义，此要求对产品定义有什么影响以及它是否符合我们的产品价值。专注于需求可能导致对产品的无尽需求。定义产品的想法可以帮助产品经理更好地控制需求，从更高和更广阔的角度考虑产品，并简化产品功能和底层逻辑。

也许会有很多同学抱怨：我也想，但是现实不允许，现实不允许的事情很多，但是总有人克服现实，也是差距产生的开始。因此，产品经理无论如何到了需认真考虑产品初衷的时候，并不仅是需求翻译机器，学会做减法，以便每个产品经理都可以将初衷和使命感放在首位，才能让产品团队聚焦。

03 英语会成为你的拦路虎

国内市场红利殆尽，现在是中国互联网企业进行全球化最好的机会，与Google、Facebook、Amazon等这些世界“BAT”争抢市场，是中国互联网已经发生且必将成为常态。

国际化的核心其实是人才战略，那么英语作为世界语言就是必要的工具。大家也许会发现美国互联网公司高管很多是印度裔，其实背后很重要的是印度长期的英语文化氛围，使其更容易融入和适应国际化。

作为一个过来人告诉你，产品经理如果你懂英语，那么你的身价不仅翻倍且具有不可替代性。

我曾经不止一次接到面试的电话都问我是否可以熟练地用英语与外国人交流，因为有些业务是要和外国市场进行对接。若你的产品目标客户市场有涉及到海外，那没有一定英语能力是不行的，如何拿捏海外用户需求，如何与海外用户沟通，如何了解竞品的动态。现在各行各业越来越国际化，去其他国家开拓市场，英语不好就只能带翻译，带翻译的洽谈和自己主谈是完全两个概念，差距甚远。

互联网下半场，大家都开始出海开拓，那么英语首先作为一项工作技能已经是必然的趋势。但英语不仅仅是工具，更是一种文化融入和产品格局的开拓。

04 培养构建产品生态的能力

在草莽时代，更多是单打独斗，但在互联网进入下半场的大背景下，正确的选择往往来自于价值网创新思维，而不是原有的价值点创新思维。

平台生态是一个听起来简单，但理解起来难，做起来更难的事情。其核心是能够构建一个环境，让各合作伙伴不断形成平衡和打破平衡的动态平衡中一起协同为用户提供优质服务。打造一个平台生态，要始终勿忘：

1. 动态不平衡才有机会构成平台生态

动态不平衡，即这个市场的活跃度足够高，不会产生单个用户和单个服务提供者在一段时间内多次达成同一个交易的过程。能否识别出两端极其不平衡的业务，并通过运营、产品，保持两端的不平衡，这样才能最终成就平台的价值。

例如: 用户交易的时候很少在固定的时候固定的买一家店固定的商品，用户也很少同时同刻在同一地点打上同一个司机的同一辆车。平台的基础，是两端要形成动态不平衡。只有两端动态不平衡，平台才有生存的价值。

商品的标准化是容易的，但是生活服务的标准化都是不容易的，因为只有相对的标准化。所以目前看实物电商规模比生活服务电商更大，就是这个原因，当然随着生活服务逐步标准化，未来的前景很巨大。所有标准服务商品化，把情感的因素降低到最低。拆细服务去人化，比如说英语在线教育最大的创新，就是将外语培训拆解成很多标准的语言，所以今天你可以跟这个老师上一节口语课，明天可以跟那个老师上一节口语课。从而变成标准化的系列服务，有效地将单次服务变成多次服务。

2. 利益分配机制合理是持续运营的根基

一个平台生态产品，基本上包含以下几个角色：用户、合作伙伴、第三方、广告主。

在考虑平台角色的时候，一定要非常清楚各个角色之间的利益。但如果要排个序，那么是用户利益大于运营方利益大于第三方利益。

如头条是靠资讯起家，但是其慢慢构建出自己内容生态，提供了一个内容创作生态，用户、创作者、平台、广告主、自媒体、各种三方服务在头条平台上可以协作共赢。

（1）首先要是用户

因为有了用户才有了流量，流量是滋生平台上其他角色的土壤。平台需要给用户提供解决用户需求的基础功能框架。之所以说是功能，是因为用户需求；之所以说是框架是因为要留有空间给合作伙伴。

（2）其次合作伙伴

当然合作伙伴也是给用户提供服务的，怎么样才能让合作伙伴心甘情愿地给用户提供服务？同时，怎样才能让合作伙伴提供满足用户需求的服务？平台需要给到合作伙伴利益或者利益预期。大概有几种：

• 直接盈利：商业社会，利字打头。能给合作伙伴带来商业利益，特别是金钱上的利益，是最好的。而且金钱上的利益还不能少，少了还看不上，所以就跟下面的用户流量有关。
• 用户流量：有些合作伙伴合作的初衷不是金钱利益，而是流量利益，即一开始不能赚钱，没关系，先给我用户，有用户后面好办事。也有一些合作伙伴是完全不看重在平台上的金钱转化的，而是看重品牌传播、宣传。
• 用户数据：假如没有流量，但是能给到精准的用户数据，那也不错。因为传统行业很多是不能精准知道自己的用户的，互联网是了解用户的一个重要渠道。
• 其他目的：如政治、公益等非盈利利益，其利益点在于能有政绩或者成绩。

（3）再之考虑第三方

第三方是辅助合作伙伴进驻平台的角色。有些平台并不需要第三方就能让合作伙伴进驻，第三方提供增值服务。第三方的利益来自于合作伙伴的利益。例如只有公众号的运营者觉得能从公众号获益，才会雇佣开发者团队（也就是第三方）对公众号进行增值开发。

（4）最后金主广告主

两种广告主：平台的广告主、合作伙伴的广告主。平台如果过早切入广告主这一块会让合作伙伴以为平台再利用他们给用户提供服务后，只给平台自己敛财，不与合作伙伴共赢；甚至会担心自己的广告主被平台抢走。

两种解决方式：一种是帮助合作伙伴去获得广告主，从中获益。另外一种是平台自己获得广告主，与合作伙伴分成，共赢。至于取哪种要看平台有多大的流量，有多大的话语权。

3. 维护赏罚分明的开放环境

构建平台产品，环境非常重要。环境是指一个平台产品养成的生态环境。生态环境是否有利于多方生存，这个道理就像我们社会是否有利于我们人类多个利益主体生存，或者森林系统是否适合多种生物生存一样。

平台产品构建环境有两招：鼓励和避免。鼓励包括功能鼓励和公关鼓励。功能上的鼓励是指开发一些功能来鼓励好的生产方式，例如公众号原创。公关鼓励就是从舆论导向上树立标杆，宣扬正面信息。避免包括平台规则、惩罚措施、审核去粗等。

如公众平台花了很多功夫在优化环境。

主要目标是，避免垄断、避免黄赌毒政治敏感、避免低俗谣言，分别从角色、大的政策、内容质量三方面出发。

具体的体现就是账号体系管理和审核，文章内容审核和过滤，拒绝诱导拒绝谣言拒绝低俗等规则制定，惩罚机制。

除了运营环境，还有功能环境。例如原创功能保护和赞赏激励，例如语音视频等功能。

对用户的能力，尽量随之。对合作伙伴的能力，首先是抽象之，其次勾引之，再者是克制之，最后是立标杆而后推广之。

• 首先，抽象出普适的B端需求和能力；
• 其次，开发出来勾引合作伙伴来进驻；
• 然后，找些合作伙伴做出标杆和试点；
• 最后，切记合作伙伴需求不能都满足；

因为合作伙伴由于商业利益的诱导会提很多损害用户体验的事情。

从点出发，画出一条线；从线出发，做到一个网；从网出发，结成一张面；从面出发，搭建一个体。如此才能，在一个行业里能够助力伙伴，实现共赢。

总结

不做有一千个理由——我的傻×老板、傻×同事、傻×业务、傻×一切，请转变你的心态和思维角度，不信我有”最懂他人心的药水“，喝了后你肯定会发现你在对方的心中是大傻×。

而做却只有一个理由：借假修真、借事修人、借人修人。

需要明确的是，并不要求你现在要构建生态，而是要有生态的思维，滋生在骨子里，等待那个机会的到来。

作者：胜己半子；公号：胜己半子。

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