上篇文章梳理了如何利用各种分析方法获取产品的优势、劣势、机会、威胁信息，分析得来的信息还需要进一步加工、整理才会更有价值。得到这些数据后，下一步要如何布局呢？先解决哪些问题后解决哪些问题？要如何利用自身的优势降低外界的威胁，如何利用外界的机会弱化自身的劣势？本篇来进一步细细分析，梳理环境变化数据并利用数据进行深度分析。

给SWOT分优先级

梳理完SWOT利弊后，将收集的数据信息按重要度、紧急度、影响度进行整理，以得出各条信息的优先级。将对企业（产品）影响最直接的、重要的、迫切的、久远的信息找出来，将这些影响做为高优先级；对企业（产品）影响间接的、次要的、不急的、短暂的信息做为低优先级。

SWOT整理的优势、劣势、机会、威胁的因素收集后，将各组信息分别放入表格对应的“内容”栏，示意如下：

将受内在因素影响的优势放在S区分，劣势放在W区分，机会放在O区分，威胁放在T区分。内容按不同的分类放到不同的区域，根据重要度、紧急度和影响度分别打分。分数从1分到5分，5分非常重要、4分很重要、3分重要、2分不重要、1分非常不重要，紧急度与影响度分数也为相似的划分法，通过对三个维度的分数计算最后得出总分为其最终的优先级权重。

重要度、紧急度、影响度分级方式如下：

将每个影响项的重要度、紧急度、影响度分别进行评分，最后将三项进行加和，按加和后的总分排出优先级。用优先级的方式可以将无序的信息变成有序的步骤，将模糊的影响变成清晰的内容，在处理问题上就可以有章可循、有据可依。利用QCDMS方法找出产品的优势与劣势，利用PEST方法找出产品的机会与威胁，把这些影响产品的内因、外因找出后，再对影响产品的各因素从重要度、紧急度和影响度三个角度分析，找出影响产品发展的原因并分好优先级。

战略规划

通过SWOT的分析，分别找出了影响产品的内部因素和外部因素，但各因素还是孤立存在着，只有将各因素结合来分析才能真正得出我们想要的分析结果。在优势环境下可能存在外部威胁，在劣势环境下也可能存在发展机会，所以只有综合的看待内部及外部变化，才能得出正确的分析结果。

我们可以把S、W、O、T分别进行组合并找出解决方案：

• SO优势+机会（利用外部机会发展内部优势）
• WO劣势+机会（利用外部机会弥补内部劣势）
• ST优势+威胁（利用自身优势减少外部威胁）
• WT劣势+威胁（回避外部威胁减轻内部劣势）

利用组合方式将S、W、O、T建成十字坐标， SW（优势、劣势）为横坐标，OT（机会、威胁）为纵坐标，见下图：

写到这里的时候，让我想起了太极拳，太极拳讲究的是含蓄内敛、连绵不断、以柔克刚、急缓相间、行云流水，拳术风格集意、气、形、神于一体。对于产品战略也是一样，对于优势因素要尽可能的发扬，对于劣势尽量去规避；对于机会要善于把握，对于威胁要尽量回避。以太极的方式面对世事，不急不躁、不温不火；以太极的方式面对问题，急缓相间、刚柔并济。实际，有时最不了解自己的就是自己，做SWOT分析就是要让企业更好的了解自己，只有认识自己才能用中国式的智慧化解问题。大道至简、悟者天成，不论再高深的学问，都可以在简单的事理上找到答案，只要有悟性，一切都会变得很简单，真理也很容易得到。复杂的事情简单去做，简单的事情复杂去做，重复的事情用心去做，长期坚持，自然功成。利用SWOT分析法不断的收集信息、完善模型，将各因素分放到这四个象限中，并找出解决办法。

“大道至简”各种道理都是相通的，不知是否有人记得我曾写过一篇介绍波士顿模型的文章，波士顿模型与SWOT分析也一样有相通之处。波士顿模型是通过市场增长率和市场占有率来分析产品的发展状况，并得出产品发展前景，对于优势产品要加大投入，对于劣势产品要选择放弃。只有正确的认清产品的当前状况，才能做出正确的选择。

以下是波士顿矩阵（BCG矩阵）示意图:

SWOT综合分析图表

对于威胁和劣势是要重点关注、着重分析，将问题整理成表格并对每组数据的现状、原因、对策一一分析，制订可实操的执行步骤，并落实责任人，在执行后还要不断反馈跟进进度、执行情况、当前效果，以便于随时调整操作方案。

以下为劣势及威胁原因分析及对策计划表：

最后要说的是，利用SWOT可以更好的分析产品发展的内部因素和外部因素，通过内外因素的收集、分析，再制订有效的解决方案。做到有组织、有计划、有步骤的处理问题，让好的方面更好的发展，坏的方面规避或消除。只有认清自己、对手和外部环境变化才能正确的制订产品战略，规划产品方向。所以，SWOT分析法不应该仅是竞品分析的方法论，它应该是一个综合分析企业及产品的宏观战略。

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#专栏作家#

老吴，微信公众号：ChanPinLaoWu，人人都是产品经理专栏作家，产品讲学堂自媒体人。十多年软件行业从业经验，做过软件开发、项目管理、产品经理，希望在这里能够与大家分享更多产品经验和知识，也同时欢迎来老吴的产品讲学堂做客，共谈产品人生。

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