成功的故事千篇一律，挫折的经历却鲜为认知。笔者为电商B端产品经理，在本文中将复盘自己的试用期六个月亲身经历，希望自己踩过的坑，流过的泪可以发挥更大的价值，帮助萌新的大家从学生到员工的过渡，平稳转身。

本文介绍亲身经历的10个误区，适合即将入职或试用期内的产品新人对症下药。

Part1：产品管理

误区一： 跳过需求分析，开始思考解决方案

1. 临床表现

拿着锤子哪里都是钉子，直接跳过需求分析的部分，去思考如何系统设计或原型图

2. 病因分析

Case 1: 注意力被转移。

• 由于业务方有IT的背景，在提需求的过程中也会包含产品设计的部分，提出他们认为的难点；
• 我个人也跳过业务分析，直接开始思考解决方案的难点

Case 2：需求分析不到位。

• 业务方为了提高自身需求的优先级，经常会夸大商业影响如会省更多的钱，会有多少潜在客户等；
• 我自己初期直接会相信这些数据，直接提高该项目优先级

Case 3: 业务方不配合需求分析。

• 当我问业务，为什么需要做的时候？业务说，那这个为什么做不了？ 前任或公司氛围遗留下来的工作习惯可能是做需求调研的障碍。
• 前期的我不够自信，认为是我的判断能力不够，而不是对方提供的业务信息不全。

3. 对症下药

1）明确原则：先谈业务需求，再讲产品设计

比如，当强势的产品运营开始设计系统的交互逻辑的时候，我会直接打断他。

2）沟通技巧：懂得借势施压

• 比如：业务插手产品设计时，你直接说，“这个不用你管” 会显得不懂得合作与分享，不尊重对方。这个时候，我会更谦虚地借助其他团队去施压 如“这个系统逻辑我需要和开发核对之后才能确定方案，要不我们先集中在业务的部分？”
• 比如：业务不愿意配合需求分析时，你直接说，“你不说我没办法做” 这个显得非常尴尬。同样的，可以讲”我们最近开发资源特别的紧张，你可以分享更多的信息给我，来帮助我提高这个项目的优先级吗？”

3）长期积累：增强对本身业务流程的理解，增强与业务团队的共情

误区二：专注解决短期问题，不注重长期的产品框架

1. 临床表现

只去思考最快的解决方案，满足业务诉求；业务满意后，产生很大的自满情绪的正反馈，继续专注短期解决方案，忽略全局最优

2. 病因分析

Case 1：没有清晰的系统边界

• 需要新增一个产品功能，但介于两个系统之间；
• 我个人没有从系统边界的角度去思考应该放在哪里，而是希望尽快推动项目，哪里方便放哪里

Case 2：不是采用正确的工具去做正确的事

系统中的某一个功能，有时候在服务自身业务的同时，也可以灵活运用支持别的业务；

我个人前期非常痴迷于这种灵活运用的方式来变现出自己对系统的理解以及个人能力，但也埋下了很多隐患：

• 在跨系统项目中，使用风险高，容易有考虑不到的地方导致项目延期；
• 这个方法类似于设置特殊逻辑，为系统后期的标准化制造困难；
• 由于使用业务A 的工具去服务业务B，短期很快可以上线，但是业务实际使用时体验不好

3. 对症下药

1）积极求助：产品框架等需要更高的视野，可以请教老板

• 比如：这两个系统他的定位分别是什么？要如何定义边界
• 比如：这个业务场景是否有增长的可能？我们要做成公用模块，还是特殊逻辑呢？

2）长期积累：要去看看一个成熟的系统应该是怎么做的，正确的定义是什么？

比如：电商系统可以参考阿里巴巴，亚马逊的产品框架。

误区三： 高效的传话筒，而没有自己的价值输出

1. 临床表现

一出现线上问题，不进行业务或系统的判断，全部发给测试去查

2. 病因分析

Case 1：手忙脚乱没时间

eg：这个问题好紧急，不能在我这里耽误时间，我要尽快找开发看看。

Case 2：主人翁意识不强

eg：这个肯定是开发的代码问题，不是我的锅，让开发区处理吧。

3. 对症下药

1）临危不乱

当出现紧急的问题时，需要提高这件事在任务列表中的优先级，更快地去完成自己该做的判断而不是将压力直接传到下游。

2）主人翁意识

岗位之间可能有明显的边界划分，但个人能力的增长是没有限制的，多了解一些别的岗位的知识，可以为上下游做到很好的补位，增加职业竞争力。

误区四：面临矛盾冲突时，陷入僵局无法推动

1. 临床表现

在不同的方案中互相争执，并觉得对方非常愚蠢。

2. 病因分析

Case 1：对现有状况的认知不同

• 业务考虑到A情况，提出采用方案A；产品考虑到B情况，提出采用方案B；
• 两个人没有搞清楚出发点与北京，直接进入到方案A与B 优劣的讨论中，互相认为对方很傻；

Case 2：对解决方案的理解不同

对情况A 与B 都充分了解之后，业务仍然坚持方案A，产品仍然坚持方案B，但个体之间有思维方式差异而产生的决策不同；

Case 3：根本利益不同

在针对公司利益没有明显变化的时候，每个人都会争取对自己个人发展最有利的方案，并给出一个冠冕堂皇的理由加以掩盖。

3. 对症下药

1）把握关键对话，寻找共同目标

大部分的矛盾，都是可以实现双赢的：

1. 消除认知偏差；
2. 寻找共同目标；
3. 提出双方都可以接受的解决方案。

2）引入第三方解决问题

少部分矛盾来源于根本利益的冲突，可以考虑引入第三方来解决。这个人可以是拥有更高权利的老板，或者是更资深的专家。

Part 2: 项目管理

误区五：心存侥幸信息，不上报项目风险

1. 临床表现

知道某件事有一个潜在的隐患，但是不向项目成员进行分享

2. 病因分析

Case1：心存侥幸，希望掩盖问题

• 这个问题只是潜在的，不一定会发生。
• 刚入职的我总是抱有侥幸心理，不去上报风险，到最后这个风险变成真实的信号之后，再告诉大家。

Case2：担心引起大量关注，会引火上身

• 上报问题后，一定会引起关注，老板会复盘更多的前期工作，可能回暴露出更多自己工作上的问题。
• 初期的我，总想的多一事不如少一事，不想引起关注。

3. 对症下药

1）风险管理意识

• 认识风险：做任何事情都是有风险的，粉饰太平下往往充满潜在危机；
• 风险的时效性：发生前写风险报告，发生后写事故报告；后者可能是不能挽回的，而且你需要承担更大的责任

2）不畏惧关注

• 没有关注=没有工作表现：当你不喊出自己面临的风险时，老板们不会感知到你项目的难度，你的能力是什么
• 没有关注=没有成长：如果没有人来纠错纠偏，就意味着你没有一个反馈机制来进行提高自身的能力

误区六：信息同步不及时，没有书面的文件

1. 临床表现

需求变更不改文档；会议结束不写记录；项目邮件只有开头没有结尾

2. 病因分析

Case 1: 时间太紧顾不上

• 这个项目时间太紧张了，顾不过来更新需求文档与会议记录。
• 隐患：项目成员可能有认知偏差，后期出问题后又无法追责。

Case 2：小事情不值得

• 这个项目没什么进展，不更新邮件了。
• 隐患是：业务方进行升级，找你老板问项目进展时，你没有邮件证明自己在持续关注。

3. 对症下药

1）认知文档的重要性

长期角度来看，所有不在文档，邮件中的都是不作数的。

2）找到更新文档的自驱力

• 体现个人工作量；
• 消除信息不对等，降低事故发生后的个人风险；
• 利用机会，锻炼自己的表达能力；利用反馈机制，反思问题。

误区七：没有预期管理，偏偏又执行力不足

1. 临床表现

• 项目开始前，没有预期管理，话说的太满，这个项目本季度可以完成的；
• 项目中期，执行力不足，自己拖沓，项目组拖沓；
• 项目后期，这个进度不理想，我们得延期多久，直接影响自己工作表现。

2. 病因分析

Case 1： 业务怎么要求，我怎么配合

• 业务要求这个在本季度，是我勉勉强强可以达到的时间，就答应了；
• 但这也同时意味着，不允许执行力有任何问题。

Case 2: 项目无法推进，执行力不足

• 自己的精力不允许，自己无法完成进度；
• 本项目在其他团队中优先级不足，自己无法推动别人完成进度。

3. 对症下药

1）试探对方的底线是什么

• 对方提出的时间，很可能是给自己留了很多buffer的，并不是真实的时间；
• 知己知彼，百战不殆

2）全周期的预期管理

在项目初期，中期，不断进行潜在风险的报告，降低业务方对于该项目准时完成的预期。

Part 3：个人工作

误区八：随机发挥，没有职场人设

1. 临床表现

没有明确的职业准则，根据自身的状态与外界环境随机发挥

2. 对症下药：职场也需要人设

3. 我给自己定的准则

• 积极：重要问题及时响应，钉钉消息当日反馈，邮件信息每周清理。
• 负责：不打太极拳。工作范围内积极解决，工作范围外积极帮忙推动。
• 亲切：保持良好的沟通氛围，不上升个人情绪。

误区九：默默做事，没有经营人设

1. 临床表现

每天最后一个离开工位，但是老板却觉得你没有产出。

2. 对症下药：人设定位需要长期经营

3. 我给自己定的保命准则

• 配合程度高：老板提到的项目，重点抓进度
• 展现工作量，所有的邮件，重要的会议都抄送老板
• 展现工作能力：制造高光时刻，用心做好重点项目，并争取全组展示的机会

误区十：人在职场，要懂得游戏规则

1. 临床表现

你对某个人产生了想要人身攻击的冲动；在卫生间独自委屈哭泣

2. 对症下药

1）降低心理预期：帮你的人要感激，不帮也是理所应当

• 很用心的帮助别人但别人却在我老板面前投诉我，刚入职的我觉得对方尖酸刻薄忘恩负义，自己像个傻白甜被白白欺负，以至于在办公室哭得整个组三十多个人都要来围观了。
• 反思：只要你影响到了别人的工作，别人就需要通过投诉你来证明不是他的问题，在自身利益与他人利益的冲突下，都会选择自己的

2）理解工作本质：每个同事，首先是公司的生产资料，其次是个人

• 工作本身就是不同势力之间的博弈，处处都充满了矛盾；刚入职的我将这种矛盾捆绑在某个人身上，时不时产生极大的情绪波动。
• 反思：不是某个人和你过不去，是某个岗位本身与你存在矛盾

后记：谈谈感想

感激将你推向绝望之谷的所有事物

每个人都有自己的成长曲线，舒适区的人就像愚昧之峰，痛苦挣扎的人在绝望之谷；我们时常很难认清自己的位置，但要相信人活着就代表着希望，相信努力就代表着希望。

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本文由 @二狗门前有颗树 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

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