与领导沟通是一门技术活，如何恰到好处地表达自己的意见同时促进与对方的联系并不像我们认为的那么简单。文中提供的5个技巧，也许会对你在生活和工作中有所帮助。

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产品经理，常戏称自己（甚至可能不是戏称）是“打杂的”，为什么呢？一个是我们做的事多而杂，一个是我们接触的人多而杂。产品经理作为一个桥梁，需要沟通的有横向的：例如需求方的客户、销售人员等，有需求实现方的研发、UI等，也有纵向的：上有领导，下有助理。沟通的纵横捭阖之间如何做到游刃有余？沟通有技巧，咱们先从“纵”开始，聊聊如何与自己的领导沟通。

一、你的领导是否也这样？

1. 事无巨细，认真到底

我曾经的领导在工作中可谓兢兢业业，工作中的方方面面都会不吝亲自操刀，从功能点到UI图，大到功能框架，小到字体对齐。遇到这样的领导，给我的工作带来很多困扰：这件事情明明很简单，为什么却这么难以推动、确认、实施呢？是我个人的能力出了问题吗？带着种种疑惑，我不断反思，逐渐有了答案。

首先能有这样的领导，应该是值得庆幸的，因为领导非常忙，他愿意花时间去过问细致的事情，更重要的是花时间用他的经验指导你，这对我们的成长来说是很宝贵的，但是问题出在团队项目的整体进度。

就拿UI图来举例，如果纠结太久反复修改就会导致后续工作无法开展，最终项目延期。为了让设计稿快速过审，我们可以在初稿的时候和UI商量先出2套方案，但是要注意两套方案都是你和UI不断沟通得到的，你深入思考过并且熟悉每套方案。

这样，在领导问到细节，比如页面的布局、图标的颜色等问题的时候，你就可以从易用性、一致性、技术复杂度等角度对设计原理进行解释。这样即便领导最后还是坚持要改，你也会让领导觉得你是用了心思、有想法的，如果刚好有几次你的理由打动了领导，那么以后他可能在遇到类似的细节问题的时候，就会放心让你去主导。

针对类似的情况，我们要做的就是在工作中一定要把自己手上本职的、基础的工作做到位，做到优秀，让领导建立对自己的信任。同时在汇报方案的时候最好有备选，让领导做选择题而不是填空题，因为发散式的天马行空往往产生很多方案，也会偏离你的目标越来越远。

2. “放手去干吧！”

这可谓是上述情况的反面，领导对你十分信任，交给你一些重要的任务，也赋予你一些权限。

遇到这种情况，我们首先要端正心态：自己一定不能“飘”，因为领导觉得你行并不代表你就真的行。

你拥有的只是领导的“授权”或者“任命”，你没有领导的“管理权”，你拥有的实际上是“建议权”。认清这一点之后，为了更好地进行建议，我们不光需要自己个人的建议，还需要向大家征集建议。也就是说在遇到问题之时，我们要不懂就问，主动沟通，尤其是遇到一些技术相关问题的时候，不可心急妄下结论，可以先和平行部门的领导请教，做到胸有成竹，面对问题要形成方案，最后来让领导来拍板。

同时，我们需要对风险敏感。风险往往和机会相伴相生，在我们看到一个机遇时，风险可能也在潜滋暗长。

例如，之前在我们因为原料（产品涉及硬件）无法及时供应而焦头烂额的时候，通过朋友介绍找到了一个新的供应商，供应商回复可以按照我们的要求按时完成交付，而且价格还比之前谈的交期无法满足的供应商的报价还要低。这个时候我们就需要警惕了：新供应商的资质是否靠谱？他们的质量到底行不行？他们到底想要的是什么？如果只是一味迎合我们的需求他们的话里又有多少是水分？假如他们的供应出现的问题我们怎么应对？果不其然，后来新供应商的交期还是延期了，尽管他们的报价是便宜了一些，但依然给我们项目整体进度带来了影响，而且我们没有Plan B来应对。

这个例子比较大，其实作为产品经理，尤其是独当一面的时候，我们需要在每个细节上思考每一个选择背后的影响，包括好的影响、坏的影响，也包括对过去的影响和对未来的影响，我们不断这样去想，我们的风险控制意识也就不断在提高。

权力和责任是对等的，放手去干没有错，不怕犯错也没错，重要的是我们对于犯错后果的承受范围有限。降低和避免风险也是责任的一部分，所以我们要做一些预估，遇到风险性比较大比如日程延误等问题的时候，我们要做的很简单，就是一定要让领导提前知晓，预知风险才能有所应对，不然等到了不良后果发生之后，我们乃至整个团队都将非常被动。

3. 专业度不高

我在和其他产品经理一起吃饭的时候，已经无数次听到这样的抱怨了。“我们主管一点都不懂还天天瞎指挥”“我们本来干得好好的这下乱了又要延期了”……诸如此类。

我们不如换一个角度想一想，产品经理岗位的流行到现在一共也没有几年，所以在咱们的视角看，领导不是“专业的产品经理”这样的事情是有大概率发生的。不过，他既然现在成为了领导，那必然有他的过人之处，只是你暂时还没有发现。我们要做的是理解领导，而不是和他对立。你所看到的他不专业可能只是“他所专业的地方你还没有看到”，就像你自己经常抱怨领导不理解你的想法一样。

如果我们总是站在对立面来思考问题，很容易陷入死胡同。你看领导“不爽”，就容易情绪化，势必导致工作积极性和效率不高，无论是站在团队项目完成角度，还是站在个人学习成长 的角度都是不利的。理解也是沟通的前提之一，当我们带着眼睛去看，用心去听，试着想想“如果自己是领导的话遇到这种情况会怎么做？”的方式去理解他，或许会对领导产生新的认识。

举个例子，还是我之前那个领导，初出茅庐的我一来二去对他是有些难以忍受了。后来我听别人说他之前给董事长做助理的时候，每天都是六点多就到公司了，经常工作到很晚才走。现在50多岁了，他依然每天比我们来的都早，而且可以明显看出他身材保持得很好应该经常健身。

领导几十年如一日敬业而自律，是值得我尊敬和学习的，并且他是采购出身，他在我感受不深的一些方面给予了团队莫大的支持。想到这里，我似乎能理解为什么他之前一直对各种细节非常关注，并不断提出自己的想法，是不是我的解释说明还不够有说服力，或者说是我自己的思考还不够？

二、一些沟通原则

1. 尊重和“面子”

人和人之间，任何沟通的前提都是尊重，毕竟态度是第一位的。尤其是领导，有一点你要知道：几乎所有的领导都是“好面子”的，即便有些领导看起来十分温和，或神经大条，或和下属打成一片，但是在“公司”这样一个场景之中，领导是管理者，必须要有威信。

哪怕你是职场小白，也不要动不动就正面“硬刚”领导，有什么可以私下说。

其次，同样也是领导所带来的属性，就是领导一般都乐于“教育人”，如果我们不懂就问，领导哪怕不是有问必答，也能解开我们很多疑惑，拉近你和领导的距离。

2. 数据说话

上面论证“改方案”会带来的影响的时候，我们就用了这个原则，产品经理一定要培养对数字的敏感性，而且还要思考什么人对什么数字敏感，数据思维是产品经理需要具备的底层能力之一，它能很好地帮助我们分析问题和解决问题。不过我们在运用数据的时候有几点需要注意的。

第一是数据来源要权威、可靠，假数据说明不了真问题；其次数据之间要避免自相矛盾，尤其是一些书面材料比如PPT中，否则让别人质疑你的底层逻辑；最后我们所呈现出的数字必须是有意义的，也就是说我们的目标导向是一致的、聚焦的，这些数据都是为了说明这一个问题，如果是不相关的数据，不要也罢。

3. 竖立部门公信力

产品部门是一个自己没有直接产出的部门，所以需要研发、设计、售后等各个部门的协助，这个时候，能够顺畅地和其他部门合作就尤为重要。

我们要明白：领导的威望也是部门的威望，如果因为领导的一些特点导致部门难以与其他部门合作，最终受到牵连的人必然包含你自己，所以有些事能够通过你的积极沟通避免的要尽量避免。

还是之前那个频繁临时改需求的例子，你可以和其他部门的同事先沟通评估，再和领导汇报，以此增强部门的公信力，增加部门协作的顺畅度。

4. 风险规避

公司中每个人都有自己的角色，每个角色都有对应的职能，职能就是权力和责任，理解这一点在沟通中尤为重要。

有时候我们不止一个领导，我们要从自己的直接领导开始，逐级汇报，因为你如果直接向大领导汇报了，那么本来可以由你直接领导帮你承担的风险你就要自己承担了，而且这个风险的影响大多数是你自己难以承担了，到最后问题就会变得非常棘手，而且越级汇报也是一种越权行为。

另外一个角度的风险规避方法是：专业的人做专业的事。

例如我之前做的产品涉及硬件，于是在遇到相关问题的时候，我就会召集结构、电控、RF、测试等相关责任人来开会，一方面是大家集思广益共同解决问题，另一方面就是责任人都知情了，那么他们也会汇报给他们的领导，这样本质上是一个风险共担的过程。

5. 自我成长

在公司里，永远不要和领导对着干，因为即便领导到了无法沟通的地步，公司依旧是一个平台，平台可以成为跳板，你可以自己成长。

但是如果你想成为一个专业的人，就要抛弃“情绪化”，足够理性，可以帮助你把事情做得更好。

在面对需要和领导沟通的事情上，我们要避免情绪化，不要急躁，不要只想着解决方案，要多想为什么：为什么领导和我的想法不一样？他的方案中有没有可取之处？我的方案还有哪些不足？领导的视角有什么不一样他看的重点是什么？他的实现逻辑是怎么样的？……我们经常去思考，不断去积累，遇到类似问题我们就能够很好地进行沟通了，甚至我们在遇到类似场景的时候，可以预见有哪些问题将会出现，需要自己去沟通。

我一个人的经历和思考有限，欢迎你和我分享你的想法。

本文由 @小凯瑞 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。

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