对产品经理来说，主动建立需求池是一项关键技能，而本文将从自我发现与外部获取两部分，聊聊如何发现需求。

产品的价值在于满足目标用户需求的同时实现商业盈利，而需求的获取正是实现产品价值的第一步。

产品生涯初期，我们的需求来源更多是领导指派或内部孵化。若只有这种方式去获取需求，会使自己的需求池建立被动且有限。

笔者将分享以往经验，让大家获取更多发现需求的姿势。

一、自我发现需求

（一）用户调研

产品的价值是能满足目标用户的需求，用户是产品改善的既得利益者，因此从用户身上去挖掘需求是最直接有效的方式。用户的需求是复杂且动态的，这也意味着我们将 一直处于挖掘用户需求的路上。 用户调研按信息的获取方式分为用户访谈、问卷调查、观察法三种。

1.1 用户访谈

用户访谈是指通过一对一会话的方式，根据用户的回答获取目标结论的方法。基于直接方便的优点，这种方法在确认知阶段被广泛使用。通过直面交流的方式，我们可以基于场景获得用户最深切的感受和真实诉求，有利于我们快速搭建一个饱满的、场景化的业务认知。 我们在做用户访谈时要遵循“四个原则”：知道问谁，知道问什么，知道客户在说什 么，知道结论是什么。

• 知道问谁：我们要获取的是目标用户的需求，因此获取的信息应该明确是源于目标用 户身上。
• 知道问什么：明确自己的目标，才能清楚自己该问什么问题能佐证目标观点。同时因 为访谈很占用精力，应尽量收敛问题域，让有限的信息能“足够佐证结论”。
• 知道说什么：在不同的语义下，同个问题往往会表达不同的意思。因为每个回答都会 成为佐证结论的关键因素，所以让回答者明确问题至关重要。
• 知道结论是什么：我们调研用户并不是去索取方案，而是获取真实的需求&动因。因 此我们的产出也要明确，是一系列需求描述及产生、影响因素。这是我们未来规划产 品的论据。

用户访谈虽然方式简单，但每执行一次深度的访谈都会花很多时间精力，导致调查的样本有限，往往无法反映其在整体的占比。因此用户访谈更适用于初期的启发和对结果的验证上。

1.2 问卷调查

问卷调查是指通过制定问卷，根据调查者回答情况来收集信息的方法。它和用户访谈 的基本逻辑相同，只不过访谈是面对面沟通，而问卷调查是卷面沟通。

和用户访谈类似，问卷调查也要基于“知道问谁”、“知道问什么”、“知道答的是 什么”、“知道结论是什么”开展。 由于问卷的问题不会像访谈一样根据受访者的理解程度调整，我们无法总是保证受访者能按我们的预期作答。所以在问题的制作上我们要尽量保证易读、精确，让双方在理解上保持同一等级。回答过程中，作答者的作答态度往往是不受提问者把控的，所以回收的问卷会存在一定比例的无效样本。对此我们可以通过提高样本量来降低噪点对结果的干扰。

1.3 观察法

观察法是指通过观察用户来发现现有产品的满足情况，可期待的待满足需求。观察法和用户访谈的区别在于用户访谈是存在交流过程的，而观察法更偏向于是一种静默的手段。

观察法更多是基于自己的认知来解释用户的表现，从而总结出结论，来发现需求、验证满足情况。

（二）竞品分析

大家应该都有竞品分析的经验，我们在结尾总结的时候都会给出一些产品的比较和对自我迭代的期望，这其实就是发现需求的一种方式。

竞品分析可以从竞品的表现来分析出竞争对手的布局期望，我们可以逆向分析竞品背后的动因是什么，这么做是想满足什么需求，为什么要取满足这些需求。这个需求是否是我们也要解决的，我们是怎么做的，对手这步棋是否会影响我们的竞争态势等。

分析完毕后可以再去调整我们的应对战术，是模仿、超越、亦或是差异化。

（三）市场分析

3.1 分析政策

B端产品用来是服务企业组织的，而企业的业务往往是基于政策所衍生或同步变动的。因此，通过解读政策变化来分析潜在需求往往能预先进行产品布局，从而引领企业为其买单。简单的说，政策影响企业，企业因政策产生需求，当我们先前一步满足需求，就能获得市场先机。

举个例子：

笔者所在企业是服务证券机构的，证监会于年初颁布了「要求各券商在6月份实现一定比例的新三板业务办理率」的政治要求。但是许多券商现阶段只能在平台端办理业务，处境十分被动。且办理过程无人监管，办理失败的流失无人跟进。

基于这种现象，公司开发了一套服务产品，能实现使用者将办理服务发给投资者，让其在接收端（如微信）直接完成办理；同时分发端会实时监控办理流程，由分发者跟进办理情况，把控成功率。

3.2 分析数据

分析数据则是通过自己对市场的理解，结合收集到的数据来总结归纳。数据分析的结论往往是「比较」出来的，所以在数据分析前需要先定义好分析的目标是什么，然后再去收集足够验证的数据信息，最后根据分析手段得出辩证性的结论。

还是用刚刚的例子来举例：上文提到券商往往处于被动服务的态势，但这并不是券方买单的直接理由。

我们发现许多小券商现在的业务办理率远低于要求水平（当前值<预期值→对比发现有这个需求），且导致这个结果的原因暂时无法弥补（无法快速满足预期值→发现需求甲方难快速满足）。同时类似的解决方案在别的券商验证发现是有效的（计算发现类似方案能满足预期值→发现需求能被我们满足）。进而公司决策推出这样的服务产品来供应市场需求。

3.3 分析媒体

分析媒体是指通过任意媒体渠道的观点来启发自己，发现需求。这是一种比较讨巧的方法，因为媒体在输出的往往已经是结论了，此时我们要花更多精力在「验证」上。

我们常见的媒体渠道有：内刊、行业分析研报、行业相关的技术报告等，这些都是需要极强的行业认知才能沉淀出来的信息，十分有价值。我们应该定期去获取这些信息，既能看到更深，也能看得更广。

（四）运营数据分析

如果说市场分析中的数据分析是观察宏观数据，运营数据分析则是观察微观数据。产品初阶，领导常常会委派我们收集埋点数据、定期产出产品的数据报表，这就是想通过运营数据来分析潜在需求。

像业务规模的趋势变化、迭代的结果验证、BUG等都能从运营数据的表现获取出来，但数据如何生产这些数据，则是考验产品经理内功的重点。

这里可以展开很大篇幅来说，先埋个坑，简单分享下思路：

• 定义好要分析什么；（比如想监控所有功能的打开成功率）
• 研究什么数据是足以反映要分析的内容的；（PV）
• 对什么事件进行埋点能反映这些数据（PV的环比情况）；
• 确定好分析方法（监控所有功能的每日PV，若任意功能某日PV环比下降50%生成通知警报）。

二、外部获取需求

外部获取的需求也是第三方根据自身的信息和方法论总结出来的。换而言之，是别人通过「自我发现需求」生成结论，转述给你的。此时我们的重点是验证这些需求是否靠谱。

（一）公司内部的

1.1 需求方提出的

你着手的第一个需求也是领导提给你的吗？其实领导正是话语权最大的需求方。

产品初期的我们被考验的往往是执行能力，此时我们更多是被动的接需求。但在接收的同时也要打几个问号：

• 需求说的是方案还是需求？若是方案，他背后的需求是什么？
• 这个需求是基于什么衍生的，为什么会衍生这样的需求？
• 这个需求有什么方式被满足？
• 满足需求的方案有哪些，什么方案相对来说更合适？

能回答这些问题，会让你更能产出有效的价值。

1.2 通过交流启发的

公司内部往往会不定期地组织脑暴，这是想通过高强度的交流来互换认知，从而启发自己，发现潜在需求。

除了脑暴，和产品同事的日常聊天、和一线触客组的沟通都是获取需求的方式。这种方式和用户调研很像，重点在于交流的发起者要明确探寻的目的是什么，然后通过合理的交流方式获取信息

（二）公司外部的

B端服务/产品的买方组织被我们称为客户，服务/产品的使用者被我们称为用户。B端行业里，客户和用户往往是不完全一样的。

2.1 客户提出的

和别的B端产品聊天时经常会听到吐槽，某某客户又提出了很无脑的需求，让人无从下手。这有两个原因：

• 企业组织的决策者（发声客户）和产品用户往往不是同一拨人，缺乏足够的同理心会导致决策者往往捕捉不到正确的需求；
• 客户往往提出的是方案而不是需求，而这个方案也往往不是需求的最优解。

这里的解决方式和处理「需求方提出的需求」一样，还是要有个倒推需求本质的过程，并生成更合适的解决方案。和客户之间的沟通往往是长期的，培养自己的产品影响力，并进行认知育化将极大改善双方的需求交互过程。

2.2 用户提出的

用户是对产品使用感受最有发言权的主体了，他们的发声将最有代表性。B端产品需要定期地收集用户反馈，主要来源有：应用市场评价、APP内反馈、直面反馈、通过客户转告等。

用户的反馈量往往会比客户的信息多出几个量级，我们要对信息进行降噪和分类，再结合对产品的定义来提炼出有价值的需求信息。

 
作者：caNn；公众号：PM青锋

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