无论是内部的产品实现，还是甲方的项目交付，都需要有个稳定的核心体系来把握方向，带领团队全力以赴、按期交付。本文将从甲乙双方、项目组呈现4个铁三角，与大家分享。

大型B端产品的产品实现与实施交付的项目较为复杂，会关联战略规划、业务流程与目标、多组织、客户、渠道和产品等，因为市场的多样性、复杂性、灵活性、不确定性，使得国内的业务需求较国外的更为复杂。

原因很简单，国内人口众多，在老外眼里的小众需求、个性化需求，在国内却是普遍需求，而这样的需求，企业需要从产品、渠道、营销、服务都要照顾到。有兴趣的伙伴可以看看德国BBA汽车就加长的事纠结了多久。在这样的大环境下，我们需要清晰的理解项目，并在合理的项目组织中构建好灵魂三角。

一、甲乙方的铁三角

1. 甲方的灵魂铁三角

• 业务部门：业务需求提出者、系统使用者，项目组核心成员。
• IT部门：项目组织和承建方，需求实现者、系统的运维责任人，背负项目成功和持续运营的关键职责。传统企业里，IT项目失败，往往是IT背锅。可结婚过日子，哪有一方的错？

业务与IT：相爱相杀的2条线，一方面业务与IT密切配合，IT有力支撑了业务的发展，业务丰富了IT价值；另一方面不断变化的业务给IT带来诸多挑战，容易造成业务与IT的需求与实现冲突

• PMO：项目执行过程中，需求与实现出现较大差异时，业务往往会暂时放下项目组成员角色、站在自己的业务需求一边（屁股决定脑袋的事可以理解下）。如果IT部门长期处于劣势、没什么话语权，将导致项目范围扩大或失去核心方向。此时，需要与业务、IT部门平级的PMO来协调。

管理规范、成熟的企业中，会有项目管理机构-PMO，独立于业务部门和IT部门。通常的职能是项目管理的标准（流程/模板）制定、项目执行考核与评价、项目资源协调、项目经理培训与指导。

而在具体项目上，PMO更关键的工作是考核和评价，即让项目组中的业务关键人、IT关键人背负项目考核指标：项目质量、成本、时间节点，让项目组聚焦在拉通数据链的基础工作上、或当前急需加强的业务上，或合理的规划、系统应用推广上，或数字资产价值的深度挖掘上。PMO在项目启动前就要介入项目中，而不是项目出现问题或收尾时介入。

补充：甲方的铁三角可以对应乙方的客户专家团队铁三角、项目交付团队的铁三角。区别是客户专家团队的铁三角对应的甲方人员的级别更高一些，如CXO级。

2. 乙方的灵魂铁三角（客户专家团队）

大型的B端产品公司（含管理软件公司、SAAS服务商、咨询公司等），会有多个产品线或服务产品为甲方服务，比如可以提供ERP、CRM等产品，也可以提供财务、供应链、营销等领域的业务咨询。而这样的服务组织，在面对大型甲方企业时，就需要一个稳定、专家级的铁三角团队来服务，以B端平台产品为例：

• 客户经理AE：为即时掌握企业的业务动态、获取到商业机会、赢得关键人的信任、推动机会成交、保障客户服务满意度，需要一个专属客户经理跟进大客户。
• 业务架构师BA：不是业务需求分析师，业务架构师要比业务需求分析师高出很多个级别。BA的核心价值是根据行业趋势、企业发展、业务变化、内部产品或方案，提供建议方案供AE提案给甲方，并审查交付项目的解决方案，属于业务线的专家。注意：BA不能随意更换，只有深潜到客户的业务里，才能提供专业输出，且人员调整中知识转移、信息传递都会有问题。
• 系统架构师SA：系统架构师的核心价值是根据技术变化趋势、企业IT架构、技术路线、内部产品或方案，提供建议方案供AE提案给甲方，并审查交付项目的技术方案，属于技术线的专家。同样：SA也要保持稳定，只有深潜到客户的IT技术体系里，才能提供专业输出，且人员调整中知识转移、信息传递也会有问题。

二、产品实现/项目交付中的铁三角

无论内部的产品实现项目，还是交付给甲方的项目，都需要有2个专业团队：管理线+专业线。

1. 项目管理PM

项目经理将项目管理的各子项，按管理线和专业线拆分，对应到2个团队：时间、进度、成本，业务目标、范围、质量。首先需要理解的是项目的范围和目标，尤其是关键目标，并排出次序来，和客户达成一致，这是专业线讨论决定的。专业线的输出成果决定了后续的计划和资源投入。

对关键目标的分解，需要从人、业务、项目等多个目标来展开。对范围和目标的不清晰，将会直接导致项目失败。甲方的项目目标在项目启动前的定义和项目执行过程中的定义会有变化，需要真正理解项目启动的动因、期望和目标。

在BA和SA的争议中做出裁决，并承担后果。项目上的BA和SA是相爱相杀的2个角色，需要PM要平衡好。

2. 管理线

• 顾问组长：负责资源与质量管理。根据客户和业务情况，合理安排顾问的资源投入、工作计划、工作任务；制定工作规范、样式文件供顾问规范使用；监督顾问的工作质量，并及时予以协助和指导。
• 技术经理：负责研发团队的技术管理工作，包括开发资源安排、开发进度管控、开发规范执行、代码质量、可维护性，团队合理投入与成员稳定。

3. 专业线

专业线不仅对当前项目负责，也要对客户负责，即方案要在客户专家团队的业务和技术方案框架内，也需要与专家团队的BA、SA就项目的业务方案和技术方案达成一致。

说明：专业线的BA+SA不需要长期在项目里，可在关键节点上投入；并且BA具备的能力，是可以随时替换PM的。在人员的安排上可以根据项目、资源情况灵活调整。

• BA：负责项目需求统一管理与解析，与业务顾问一同将不同业务部门或人的多个需求输入，通过倾听、分析、归纳、总结、输出5个关键动作后，转为业务需求线、项目管理线、IT开发线可理解的内容，包括就如何支撑业务发展、如何达成项目目标做出回应，以及数据结构、详细的功能需求等。与业务顾问讨论输出方案能否满足业务目标或业务需要。并与PM、SA一起梳理项目目标和业务难点，与客户沟通并达成一致。
• SA：负责平台架构设计、数据结构、技术方案评审、开发规范（含内外部的接口规范）、技术难点的识别与解决。与BA一同梳理数据结构、核心业务，并识别复杂业务对应的技术难点，帮助开发人员解决。作为项目成果的最终答卷人，答题是否规范、逻辑结构是否清晰、难题解得是否漂亮，是SA能力水平的真实体现。

总结

无论产品实现还是项目交付，都需要灵魂三角发挥作用。当甲方PMO或内部产品负责人与PM就项目范围和目标达成一致，业务（BA）和IT（SA）才会聚焦、充分利用资源、高效的达成。项目执行过程就是相识相知的过程，甜蜜了才会相爱、才会有后续的运维和优化。

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按照边修炼边打怪的思路，下一篇将继续分享《B端产品交付》之《项目资源如何投入才是合理的？》。

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作者：王建儒，MBA，独立顾问/资深专家，17年业务运营、运营平台规划与建设经验，聚焦汽车、高科技、专业服务的企业营销、渠道分销、用户增长、O2O新零售业务的运营与数字转型

本文由 @王建儒 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

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