一个优秀的产品经理应该以结果为衡量导向。那么如何构建以结果为导向的能力模型呢，什么样的能力会构成结果之间的差值呢？这篇文章会给你答案。

一个优秀的产品经理应该具备什么素质？应该具备什么能力模型？不同阶段的产品经理之间有什么差异？不同水平的产品经理带来多大的差距？

这些问题无论是产品经理的协作方、公司的CEO or 产品经理本身可能都有这样的疑问。

而作为一个有future的产品经理，需要有个明确的、可以进阶的职业发展路径。

这里不是指初级产品经理、中级产品经理、高级产品经理、产品总监、产品VP。这些只是在进阶路上的title，并且产品经理的发展路径也不止一条。

最关键的是知道产品经理的价值在哪里，不同产品经理的差值在哪里，你也需要传递你的价值。

怎么衡量一个产品经理的价值？就是结果。没有结果，其他什么都不是。

有人说B端产品的结果比较难衡量，从产品产出到销售到用户使用起来需要比较久的周期。这里我提出否定意见，不以结果衡量，不能实现有效激励，也不能优胜劣汰，何来卓越的team。

任何事情都可以以结果为导向，只是这个结果需要拆解和明确，并给出达成这些结果的能力模型。

一、那么产品经理的结果包括哪些方面呢？

产品设计结果：

高效快速的将需求产品化，面对同样问题或需求，更好的解决方案、更少的开发量、更快的上线。

举例，用半年做出来的和用2个月做出来的同功能、扩展性、结果的东西，投资收益后者是前者的3倍，这之间的差值，是产品经理之间的差值。这里更多的强调是“把事情做对”，即事情分给你，可以以最高性价比的方式做出来，做好。

数据结果：

用户对产品的使用情况，更准确、更多、更系统地挖掘用户的场景，系统性地解决场景背后的问题，并使得上线之后的产品得到更多用户的认可和使用。

同样是花了2个月优化了某模块，有的产品经理可以让模块使用人数增2倍，有的产品经理只可以让模块使用人数提升20%，有的甚至优化之后使用量还下降。这些数据之间的差值是产品经理之间的差值。

商业结果：

一方面是短期带来的收入，B端的新签价值、续约价值，C端广告费，文章阅读费用等。

另一方面是长期带来的战略布局价值，如产品矩阵的构建，产品架构支撑大客户的扩展，支撑在某个领域的布局等。举例，有的功能上线之后，该功能在续约模型中贡献了20%的续约系数，有的功能上线后即不会有人因此续约，也不会有人因此新签，也不会因此减少开发成本或者减少断约。这些商业价值直接的差值即产品经理之间的差值。这里更多强调的是“做对的事情”，即基于业务，你能知道要做什么以达成商业目标。

二、什么能力模型，构成了产品设计的差值？

产品设计能力：

基于一个问题或需求构建优质的产品设计方案的能力。

相同的问题有不同的解决方案，什么方案是性价比最高的，什么方案是最具有扩展性的，什么方案是最能系统地解决问题。基于系统性思维、可扩展、高性价比来设计产品，以满足用户的诉求或解决问题。

需求表达：

需求清晰的表达，让团队快速的理解，并且理解一致，是提升开发效率的基础。

以合适的方式表达需求、双向串讲、及时沟通等以保障团队快速且一致的理解。前期的信息的一点点不对称，就可能在后期无限的放大。

价值传递：

向团队（开发、设计等）传递价值，让大家根本上认同，更容易高效做出优质的产品。

产品经理有责任打造一个传教士般的团队，如果只有产品经理自己关心产品的意义，那么大概率也做不好一个产品。

项目沟通协作：

良好的沟通能力，能让问题更快、高效地解决，减少时间的浪费。

在产品开发过程中，遇到问题是特别正常的事情，与预期有一定的不符也是特别正常的事情。如何快速地沟通并解决问题，而不是撕扯，是很影响效率的事情。无情绪、基于事情、让团队站在用户/客户视角，大家先尽快解决问题，当然如果流程中有什么不对，事后大家可以再回溯。这里最重要的就是同理心、沟通能力。

风险的识别和管控：

对风险的敏感性、把控力、及时处理的能力。

能够快速、准确的识别上线后可能的风险或未来扩展产品时可能遇到的问题，并预先准备保底方案，让风险可控。有人可能认为这是项目经理应该做的事情，可最终对产品结果负责的是产品经理。SO，请接受你的职责。

三、什么能力模型，构成了数据结果的差值？

用户的洞察：

判断的正确性，这个在一个领域需要一定的积累，不断假设验证，提升判断的正确率。

产品侧对用户价值的传递：

产品设计除了功能设计，还有用户可感知价值的设计。产品侧应提升用户对价值的感知，并满足基本的易用性要求，使得用户感知价值并使用起来。

产品设计方案OK，那么产品侧对用户价值的传递就是个“放大器”，起到杠杆作用，这是件非常高性价比的事情。

运营侧对用户价值的传递：

跨部门协作的能力，产品价值在公司内的传递，并协作宣传方案。

产品经理对结果负责，那么调动公司一切可调动的资源服务，也是产品经理的基本能力。产品经理将产品价值传递给相关协作同事，他们来帮你进一步在产品系统外将价值传递给用户。协作同事的OKR和你的OKR在某些方面应该是一致的，共振的。

四、什么能力模型，构成了商业结果的差值？

商业洞察：

局部框架内的商业洞察+混沌信息中的商业洞察+有序、可控、可迭代的商业探索。

对于一个高级产品经理，做到局部框架内的商业洞察即可。即公司给定战略和大方向，高级产品经理在大框架内，尽量给出满足商业结果的方案。而对于一个产品总监、产品VP，则需要在开放的混沌信息中，基于商业洞察，给出公司一定的方向，构建产品矩阵或进行未来战略布局，并进行有序的、可控的、可迭代的商业探索，探索出有门槛的、有核心竞争力的、满足优质财务模型、具有业务可扩展性的商业模型。

Case包装：

几家优秀的案例包装，是最直接的销售素材和市场推广素材。

对于B端产品，Case包装是产品经理的职责之一，给到销售6-8个案例，才能让产品在市场化的路上走得更顺。如果一个B端的产品都找不到Case，那么又让销售怎么卖呢。

销售方案和销售激励：

基于用户洞察、商业洞察、产品解决方案提供满足优质财务模型的销售方案和销售激励政策。

销售方案和激励政策对产品的市场成功起到很关键的因素。销售方案的制定需要结合产品经理对用户的洞察，哪些模块是刚需？哪些模块具有很高的价格弹性？哪些模块具有很低的价格弹性？客户的画像是怎么样的？不同的客户画像匹配什么样的销售方案。这些问题是需要产品经理和销售一起回答，并制定满足优良财务模型的销售方案。

在产品经理的路上，审视结果，审视价值。

对产品经理这个岗位本身进行深度的洞察，形成核心竞争力，构建壁垒，制定可持续发展路径，探索符合个人能力模型的商业模式，是作为产品经理对自己的交代。

作者：Sunny；微信号公众号：yaoyao202001，前华为产品经理，曾担任AI领域创业公司COO，现SaaS领域产品经理，5年互联网产品设计经验。

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