对于大多数产品经理而言，往往是接手时，产品已经具备一定的形态。但作为反思点，值得产品经理在任何阶段对自己所负责的产品进行思考，用户数据永远慢于市场和竞争对手的变化节奏，一切的反思目的只有一个：让产品往正确的方向上持续前行。

App Store的应用数量已经超过200w，意味着每天几乎有1000多位产品经理在面临立项的问题。对于大多数产品而言，在立项的那一刻，就已经决定了产品的成败。“写PRD”、“做Demo”、“需求评审”似乎占据了产品经理的99分精力，但雷军说过「不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰」。尝试从参与的4个项目中总结立项的思考，提出了产品经理需自问的5个点，如下：

产品满足了什么需求？

一个项目失败的根本原因，往往是根本就“没有需求”。很多时候，需求和玩法都是管理层臆想出来的，没有数据支持，逻辑也不是说的特别清楚就上了，在一个错误的方向上，怎么努力都是失败的，而且投入越多的资源反而会越陷越深。看过、经历过的失败项目大多如此。

• Same—发现、认识有趣的人；
• 种子习惯—最专业的习惯养成应用；
• 礼物说—礼物和完美好货指南；

麦肯锡的电梯法则适用于产品的需求描述，几句简短的话告诉你的用户，你满足了他们什么需求，他们为什么要用你的产品。含糊不清或是长篇大论的描述往往说明两个问题：

1. 臆想出的场景，提出自圆其说式的产品方案。例各类迷失在上门服务的O2O产品，以为的市场，以为的需求，换来的是停止补贴后瀑布一般下滑的订单量。
2. 发现全流程的需求，提出‘一条龙’式的产品方案。见过不少加油类的车后市场APP，从加油、洗车、办卡、保险、查违章，功能相当丰富，最终的结果是所有功能‘无一精通’，用户体验极差。

产品是否沦落成“伪需求”？

也许对于第一问，大部分并不难归纳，然而对于“伪需求”，产品经理往往很难承认，非要到最后产品失败的节点，才不得不去面对‘伪需求’的存在。

而面对该问题，从来没有万无一失的判断方法，提供几条条经验原则以供参考。

1. 永远不要照着用户的需要来设计产品！用户有最终的选择能力，但没有设计能力。所以他们只能提出更快的马和更有力的钻子，而不是一辆汽车和一个更深的孔。
2. 在目标群里的论坛里待1个月，每天坚持2个小时，看看他们在聊什么，对什么感兴趣。特别对于新产品，需求方向的sense比任何技巧都关键。
3. 忽略因为不安全感所带来的产品设计，设计MVP版本时，产品经理需十分注意“可能”“有部分用户”“万一”这类场景引发的设计需求，此部分设计极往往增长用户使用路径，带来体验上的不便，对于大部分用户而言，它们往往是“伪需求”。作为产品经理，反而是好心做了坏事。
4. 任何直接跨过冷启动阶段，臆想有一定用户基础之后的玩法。不得不承认，在有一定量用户基础之后，很多玩法都会变得有趣。不少土豪朋友曾和我提及，他们所“设计”的产品，吸取了滴滴的模式之后，将会震惊整个互联网，往往这类‘idea’经受不起冷启动这道坎，而他们口中的滴滴最难的其实就是运营人员拿着几百块，从东直门到三里屯的打车宣传的阶段。

目标用户是谁？市场有多大？

这两问不建议分开思考，回答将直接决定产品的价值以及产品策略。

而模棱两可是产品经理在第一问上经常犯的错误，“高频用户”、“深度用户”、“爱好者”等等的词汇是对外的解释，而产品经理需清晰地界定用户群体。

举例一款红酒应用：

• 入门用户：月均1~2次独饮
• 酒商类用户：周均2~3次伴饮
• 发烧友用户：周均大于1次独饮

清晰的界定用户范围，能帮助产品经理更快挖掘不同类型用户的痛点需求。如发烧友用户痛在记酒不便，而入门用户在识酒无门。

而市场体量和目标用户紧密结合，“中国有2亿葡萄酒消费用户，其中500万持续消费者，300万葡萄酒爱好者，33万发烧友”，如果脱离目标用户来看，市场体量似乎巨大，但对于定位在发烧友的应用而言，市场体量不过33万人。针对这33万人的市场，出“垂直工具牌”或许会更优于出“垂直社交牌”。

竞品分析做成什么样了？

不同对象对竞品分析的关注点不同：

Boss（份额、动态），产品经理（功能、交互），运营（冷启动、社区氛围）

然而在立项阶段，竞品分析的内容至少应包含几个方面：

1. 分类分析
2. 定位
3. 现状
4. 现存问题
5. 盈利模式。

立项阶段的竞品分析应弱化交互、设计，强化对比直接、间接竞品的价值（市场占有、增长幅度等）、定位、目标群体等。

功能设计落脚到用户心理层面的哪些需求？

在大多数产品的立项中，这个问题往往被忽略，而张小龙在8小时的PPT中特别提及的内容，作为额外的内容，值得单独讨论。

“需求的本质往往可以归结为心理诉求”——张小龙

“漂流瓶：满足倾诉，好奇的心理。这是一个心理驱动的范例。人民的倾诉欲望是如此之强，不弱mail”——张小龙

对大多数工具类型应用的产品人而言，工具产品似乎在这点上非常难以找到突破口，然而大多数现象级的产品常常颠覆了这一认识。从足记到前段时间火热的分答，是典型的“文艺心理“和“窥探欲”在工具产品上的运用。

总结：

对于大多数产品经理而言，往往是接手时，产品已经具备一定的形态。但作为反思点，值得产品经理在任何阶段对自己所负责的产品进行思考，用户数据永远慢于市场和竞争对手的变化节奏，一切的反思目的只有一个：让产品往正确的方向上持续前行。

作者：俊叔叔，微信号 MR_YJ1900 , 华为PM

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