编辑导读：影响公司盈利的因素除了好的产品和强势的销售，还需要专业的商业化设计能力。所以产品发展到一定阶段，商业化是不可回避的问题。但目前我们大多数看到的都是 To C 产品经理的商业化思路，对于To B 产品却很少有人讨论。从商业化角度To B产品经理应该如何推动产品建设？具体从哪些方面着手？

本文作者结合自身经验，围绕这些问题展开了分析探究，与大家分享。

众人皆说，to B是互联网的下半场，从头部大厂到创业公司，瞄准或布局to B领域的不在少数，这些前行者，正推动着中国的互联网行业由消费互联网向产业互联网的演进。而在to B的产品建设中，产品经理本身对产业链参与者和其发挥价值的理解与前瞻，是to B产品建设中的重要一环。

产品经理价值的发挥，相较于原型设计、需求管理，也更多地体现在了商业化的阶段，笔者从产品规划、产品研发、产品定价、产品运营四个方面，从商业化角度分享关于to B产品建设的思路。

一、产品规划

1. 认知误区

在规划之前，先说认知。 “达克效应”这张图，因王慧文的一个朋友圈，常被拿来讲述企业员工的成长历程，笔者倒是将此用于看作是一个人的认知变化过程。

王慧文说：“有担当的管理者，一个重要的责任，就是把下属从愚昧之巅推到绝望之谷，至于他是否能爬上开悟之坡，就看各人造化了”。

产品经理的工作中，其实都在不自觉地经历这样一个过程，to B领域的PM要求对于行业本身有深入地了解，才能真正理解产业链中的痛点，才能真正做到“物尽其用”，在了解业务的过程，会经历：以为自己懂、发现自己什么都不懂、再到慢慢开始掌握的过程，这个过程修炼最好的办法就是研究竞品、找销售聊、找客户聊，立体全面去了解业务，努力让自己向开悟之坡爬升。

这是一个螺旋式上升的过程，而在这个螺旋式上升的过程中，却又很难避免历经一些误区，误区的存在会阻碍我们寻找到最优策略，也会影响研发效率：

我们该如何避免这些误区呢？ 内外维度的洞察分析，可借鉴华为的“五看三定”，也可借鉴王兴的“三层四面”，用科学合理的方法，摸清自己的位置，做好有针对性的产品规划。

2.“五看三定”理清战略思路

“五看三定”来源于华为的战略神器，运用到to B产品规划中，通过不断推演，审视，复盘，来制定规划和调整规划。

• 看行业：商业化重要影响因素，了解宏观趋势，探知机会来源，这里可以使用我们常见的PEST分析。
• 看市场：了解市场空间，需求是否强烈，是否有替代性，是否能够持续付费。
• 看竞争： 竞对公司什么规模？看自己如何战胜对手，如何争取竞争中的主动。
• 看自己： 知己知彼方能百战不殆，既要盘点内部资源，亦要做好产品矩阵规划。
• 看机会： 寻找“弯道超车”的机会点，做到人无我有，人有我优

在“五看”的基础上，来决定怎么做，从核心定位、产品形态、产品矩阵到解决方案，进行全面的规划，进而使实施的战略执行更具科学性、合理性。也是基础“五看”这样的内外部因素分析，才能找准赛道，才能明晰定位，知道做什么，怎么做。

3. 规划落地

从宏观分析到自身分析，最终的落脚点在于规划落地。规划落地时，更多考虑公司自身的情况，而不是盲目跟进，从公司的护城河、产品形态、解决方案到产品推出，关注to B产品从孵化到商业化的全过程。

做to B产品的研发投入以及获客成本高，对投入产品需有前瞻性地评估，在规划落地时，从不同角度来对自身进行拆解。我的护城河是什么？我的终结产品形态是什么？我能提供的解决方案有哪些？我能提供什么样的客户服务？产品的推出（客户服务）这个环节容易被产品经理忽视其重要性，to B产品的服务方式和服务能力，是销售打单的重要助力。

二、产品研发

1. 数据驱动，找准自己的“北极星”指标

数据驱动，不仅适用于C端产品，对于B端产品来讲同样适用，在产品的研发过程中，合理制定过程指标和结果指标，通过数据来调整研发方向。而对于数据的挖掘和关注，不仅仅聚焦于产品的某个功能点，而应结合行业客户画像和产品功能数据做决策。需要明确一个原则，To B产品的功能迭代驱动更多的应该是商业价值，而不仅仅是用户体验。

举个例子：

Uber的研发指标：对出行行业来讲，司机的供应是公司的重要资源，因而Uber初期阶段很注重司机端用户数的提升，这是一个过程指标。但误区就在，一味追求司机端数量的提升，没有匹配司机的收益，最终的结果是司机的活跃度低，流失率高。

逐渐的调整中，Uber把数据目标定位为司机和用户的匹配交易量。这个匹配的交易量在于Uber对于大数据的运用，把合适的用户匹配给最合适的司机，其“峰时定价”利用相关算法会实时监控交通状况和行车时间，根据乘客需求调整价格。

如此，在出租车需求增加时会有更多的司机提供服务，而当需求降低时，他们会待在家里。类似酒店和航司根据需求动态调整价格，并不是简单地在周末或假期提高价格，而是使用预测模型实时地评估需求，做到更好的匹配交易量，保证司机收益，达到司机和用户的活跃度。

在to B领域一般业界认为，LTV > 3*CAC，即生命周期价值大于等于3倍的获客成本，即是一个相对合理的状态，流失率应该保持小于20%。

2. 定制需求与标准需求，从克制到理性

To B的产品，从其发展的时间阶段来看，大抵分为两种，先发型和赶超型。

所谓先发型，即是在领域首创，此时没有太多的模仿对象，先发即是标准。赶超型，即市场已有相关竞品，需要寻找机会点进行弯道超车。对于两种类型的产品，在策略上应该有不同的阶段性目标和打法。

面对不同的产品类型，不同的策略打法，需求规划需要克制和理性。不贪图大而全，面对客户的定制化需求，也不应“有求必应”，通过更多的客户实践来打磨产品，提高通用化需求的比例，降低定制化占比。

同时，在to B领域很多时候需要一些开放能力的整合，这个时候就需要根据自身条件来盘点和决定是否来自己构建底层能力，亦或是采取第三方合作的模式。

举个例子，在做一款智能客服产品时，我们对标了竞品的各模块功能，然后根据自身的资源条件，将基本的功能迭代规划如下：

将不同模块进行拆分，进而在不同时期进行不同模块的迭代，在后期对接客户的过程中会发现，某个原计划的功能对于大多数客户来说不紧急不重要，就调低优先级，同时在一些基础能力方面，直接调用公司AI中台的服务，类如此，尽可能做到资源价值最大化。

三、产品定价

1. 定价逻辑

关注定价，是产品经理关注产品价值实现的形式之一。产品的定价主要有两种底层逻辑，即成本导向和竞争导向，而一个产品的最终定价策略一般是底层逻辑结合自身情况进行的综合。

而定价更能体验出to B产品的不同特点，商业化的本质离不开竞争，所以当看市场上的to B产品定价时会发现，往往是“竞争导向”为主，“成本导向”为辅，议价空间取决于产品的竞争优势和地位。

2. 定价策略

To B的定价策略，主要分为以下四种：

策略无所谓最优，只有最合适，不同的行业不同产品适用于不同的策略。而在如今越来越火的SaaS领域中，按年/月的收费模式越来越流行。举个例子：

网易七鱼的在线客服产品价格策略则是按年收费：通过对于不同客户的分层，做精细化的套餐，按照年费来收取费用，一是降低了买断式收费的门槛，二是覆盖到更多的长尾用户。

四、产品运营

1. 解决方案包装

“解决方案”一词现被广泛应用于to B领域，可以看任何一家to B的官网都有解决方案这个条目。解决方案在国内流行开来源于国际上to B企业常用的“Solutions”的翻译。就字面意思理解，解决方案本应包含实施的对象和痛点。

在to B的解决方案中，通常涵盖：行业痛点/客户痛点，产品优势、方案措施（效果预估）、服务标准（SLA）。这就要求，产品经理和运营销售，瞄准痛点，来讲好故事。不要忽略服务标准，在以往的工作中发现，国外客户对服务标准尤其关注。

2. 精细化运营

精细化运营在互联网领域常被提到，在to B行业亦为重要。to B的客单价通常相对于C端产品高的多，而决策链条也长得多，这也是为何在定价策略当中会针对不同的客户提供不同的套餐选择。大型企业和中小企业对于采购价格的接受能力相差甚远，对于产品的需求也不尽相同。

举个例子：同样是一个智能客服的产品，某大型企业需要系统级的对接，还希望私有化部署，而小企业只需要收集来自于网站的销售线索，报价和服务范围自然不同。因而必须在to B端做好客户分层，进行精细化运营，KA客户靠销售线下打单，SME客户靠线上销售和线上运营，提高销售效率，才能逐渐降低获客成本。

总结

To B产品的“建设”涵盖的内容广、链条长，对于产品经理而言，从产品化角度来讲需要对产品的规划、开发运营等进行策略制定，从商业化角度来看，需要对定价、营销等策略进行参与执行。在对深入了解所在产业链条的参与者及其发挥的价值的基础上，才能更好地做好产品建设。

在产品的建设过程中，不盲目、有方法、有抓手，当习惯于用科学的方法去约束自己的产品决策时，就会逐渐从“绝望之谷”向“开悟之坡“爬坡。

#专栏作家#

悠然南山，微信：82836112，腾讯产品经理，人人都是产品经理专栏作家，专注于OTA行业、后台产品工作。熟悉社交网络，热爱新媒体，热爱交朋友，热爱生活的产品狗一只，欢迎交流。

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