编辑导语：每个职位都需要不断地学习，才能在这个岗位有进步和突破，那产品经理这个岗位要怎么学习进步？本文介绍了商业分析这个领域的整体情况，以及为什么产品经理要学商业分析。

最近在苦思产品经理这个岗位在职场中的长期发展方向有哪些、自己具备了哪些能力、要达到预期目标还需要获取哪些能力？

在阅读和学习了一些知识领域后，发现了商业分析规划这个领域，值得花时间和精力去深度学习，以此有一些小小的感悟，分享给大家；

本次先介绍一下这个领域的整体概括情况，作为一名产品经理，为什么要学商业分析？

商业分析是优化组织资产投资的原点，所有投资论证都是通过商业分析来完成的。

通过商业分析，可以认知：

1. 投资方角度，明白为什么是这个项目对组织有投资战略 价值，而不是其他；

2. 企业家角度，明白这个项目能给企业带来多大经济or非经济价值，能多大程度上满足客户/用户需要 ，在短中长期内，能产生多少价值回报；

3. 项目团队角度，明白为什么要做项目的商业背景，清晰认知项目的商业目标，以始为终，确保团队产出能够满足商业需求的解决方案；

4. 而站在产品经理角度，不管是B端还是C端产品经理，关注重点从以往的“如何发现和更好地满足客户or用户需求”，转移到“为什么要展开项目和做产品、为什么采取当前的解决方案措施、为什么要重点跟踪需求和管理变更、为什么要评价解决方案满足客户预期的程度”上，在进行需求收集、分析、设计、开发、测试等所有产品相关的行为时，能始终将当前行为与商业目标相结合，从而产出最符合组织当前和未来利益的产品方案。

一、商业分析与PBA

与产品经理、项目经理职业类似，国内外没有任何一所大学有开设商业分析这个专业，也没有这个可能，所以并不能通过学校来学习整套方法论；

职业小白当然可以通过在项目实战中不断学习和总结经验，形成自己的商业分析方法论，但职场不同于学校，方法正确与否，直接导致的试错成本是企业和项目中付出的真金白银，如同产品经理和项目经理有对应的认证一样，商业分析也有很多机构认证；

主流的有下面两种：

1. CBAP ：全称是Certified Business Analysis Professional (商业分析师专业人士认证)，由全球最大的商业分析专业组织机构-国际商业分析协会(The International Institute of Business Analysis (IIBA)所颁发；
2. PMI-PBA：由美国项目管理协会PMI认证，针对已具备PMI-PMPer（项目管理专业资格授证）的职业人士裁剪定制化设计；

CBAP认为，BA的角色是发现组织问题，并且能够通过分析，整理，归纳，建议解决方案，去促成组织向更好的方面去发生改变，这是作为BA的定位；

如果在组织当中是作为BA来完成工作，并且也希望在这个角色当中能有更好的职业发展，CBAP更符合你在这方便的要求。

如果目前的工作是在项目中，出发点是希望了解如何更好的帮助整个项目去达成目标，如何更好的和项目的其他团队成员合作，这方面就相对贴近PBA的认证。

通过以上任意一个认证的学习和考核，都足以系统地掌握商业分析及需求分析的能力，在项目实战中结合自身所处行业知识，将任务构建在项目情境中，工具结合演练案例，就可以有效理解和应用商业分析领域的知识和技能。

若干年的工作经验告诉我，在职场中如果要获取某个领域的能力，与其在项目中靠自己孤身探索，不如通过权威机构的系统学习，可以少走很多弯路；

考虑到我的主要职业规划是产品经理，在日常工作中需要与项目团队成员进行大量的沟通和合作，而且已经通过PMI的项目管理认证，为方便让知识体系一脉相承，干脆就以学习PBA来作为在商业分析领域继续认知和成长的途径。

二、需求定义

1. 需求是什么

为更好地认识商业分析领域，首先要了解需求的定义：

社会心理学认为，需求是人基于对于物质和精神生活的现状不满而产生的欲求不得的心理诉求；

心理学家马斯洛将人性的需求分为5个层级：

1. 生理
2. 安全
3. 社交
4. 尊重
5. 自我实现

由此人会通过各种途径去获取相应的物质或精神上的实体、财富、荣誉、快感等，来满足自我。

项目管理方法论中：将需求定义为“根据合同或其他正式的强制性规范，某个产品、服务或成果必须达到的条件或具备的能力”，由此项目团队会利用组织资源，通过展开项目活动，让组织产出相应的可交付成果，来满足相关方。

产品方法论中：需求是产品本身为达成某个商业目标，实现商业价值or用户价值，所必须承载的、满足目标用户人群的能力或性质，由此产品团队会通过市场和目标用户群体调研，规划和设计产品原型，促成项目立项，产出符合预期能力特征的产品，来满足目标用户。

而商业分析领域：将需求定义为“能够通过某种产品或服务来满足的需要，以及能够解决商业、个人或一群人的需要”，由此在组织中担任商业分析师角色的人或团队；通过展开一系列商业分析活动，识别项目问题或抓住商业机会，规划商业分析计划，启发、记录、分析和管理相关方需求，促成产品、服务和项目的最终成果成功实现，并对交付的解决方案在多大程度上满足既定预期，以及在将来能达成的长期绩效预估进行评价。

就我所在的IT行业而言，需求是通过软件产品或组件来满足客户/用户在指定领域的功能和特征。

• 从时间上来讲：既包括了产品的当前状态，也描述了组织期望产品达到的将来状态；
• 从层级上而言：既包括相对笼统的高层级的战略级企业能力，也包含了低层级的具体的解决方案详情和产品能力描述。

2. 商业分析活动中需求的定义

在商业分析活动中，根据详细程度、层级关系，将其区分为4种：

1. 商业需求：企业组织的高层级需求，所有企业存在和盈利的途径只有两种，通过做项目来面向客户/用户提供产品/服务，而做项目的根本原因只有两种：

1.为解决项目问题，2.抓住商业机会

以学而思网校为例，商业需求为 在确保线下教学（以学而思培优为主）的市场优势下，针对教师资源分布不均匀、学生寻求随时随地利用网络获取优质教学资源、名师寻求影响力辐射、以及各种其他客观因素（比如今年的新冠疫情导致全民家里蹲）的机会或短板对应的客观应用场景，推出的线上教育品牌，以争取在线上教育市场跑马圈地，不计投入地拉动集团影响力

2. 相关方需求：相关方是指能够影响项目决策活动的个人、群体或组织，以及会受到或自认为会受到影响的个人、群体或组织，包括客户、供应商、合作伙伴、企业领导、项目团队成员等

以抖音为例，相关方包括投资人、公司领导、音视频供应商、项目团队、关键意见领袖（KOL）、内容生产者、受众人群、引流电商和物流合作伙伴等等，这些人或真或伪的需求即相关方需求

3. 解决方案需求：描述产品所具有的特性、能 提供的服务、能展开的功能特征，能满足商业和相关方的要求。解决方案需求可分为功能需求和非功能需求

功能需求：产品能开展的行为：

以汽车之家为例，针对小白用户提供的产品详情介绍、询价对比、车辆保养、分期贷款等基础信息索引；针对行车保养场景提供的知识论坛、车友圈、用车故事；针对二手车交易市场的车辆估值、商品信息展示；针对车主提供的同城组织、自驾游；针对行车安全提供的车险报价等等即功能需求

非功能需求：确保产品有效的环境条件或必需品质：

以追一科技提供的文本对话机器人为例，产品能优良运行的最低硬件配置、NLP响应时间、识别准确率、每秒处理最大会话数（QPS），以及其他可靠性、可用性、可维护性、可移植性、易用性、安全性等，即非功能需求

4. 过渡需求：从“当前状态”到“未来状态”对应的所需的临时能力

以工商银行客服中心为例，当前状态为“采购结合模板、关键字匹配为技术基础的小i机器人来协助人工客服来解决客户投诉、业务办理等客服场景的解决方案”，过渡到未来状态为“采购以NLP、大数据算法等具备泛化理解和情绪识别能力的人工智能供应商来替代，提升机器人识别效果和业务截留率，减少在客服部门的人力投入，从而降本提效”，这中间所涉及到的环境准备、数据迁移、员工培训等需求

以上，每一个较低层级的需求，是上一层级需求的更详细的分析结果和说明，比如 解决方案需求往往建立在对需求达到比较高的认知和理解水平基础上定义的。

三、PMI系方法论的特点

PMI系的理论都遵循“P-D-C-A”戴明环的原则，所有方法论都是先规划，再执行，在检查过程中发现问题和反哺，并由此采取措施进行修正or争取达到更好的效益，从而促使循环演进。

以项目管理方法论为例，将项目十大领域（范围、进度、成本、质量、人力、相关方、沟通、风险、采购、整合）的管理，分为五个过程（启动、规划、执行、监控、收尾）来执行，注重“兵马未动粮草先行”的准则；

在项目启动后，所有项目行为的第一步一定是规划、考虑组织局限、识别风险，然后再执行，并在项目全过程中进行相应的监督，在收尾阶段对项目过程进行分析和评价，将项目经验和资产进行归纳总结，并纳入组织的过程资产中。

商业分析方法论也类似，下面进行介绍。

四、商业分析与商业分析师

首先来看下商业分析指南中，对商业分析和商业分析师（Business Analyst，以下简称BA）的定义：

商业分析：识别商业需要，推荐相关解决方案，并启发、记录、管理需求的一系列活动集合；

商业分析师：在项目情境中执行商业分析任务的人，可以由任何从事商业分析工作的人来承担，而不论其具体的职位名称，比如敏捷团队成员、架构师、用户体验分析师、产品经理、项目经理、需求经理；

按照指南的推荐：

一方面很多企业中并没有专门设置BA这一职位；

另一方面在实际生产过程中，进行商业分析活动工作的岗位五花八门。

所以定义什么是商业分析远比指定BA角色包括什么内容更为有效，而BA的具体活动包括：

1. 确定问题和识别商业需要
2. 识别并建议 可行的解决方案来 满足商业和项目目标
3. 启发、记录、管理相关方需求 以满足商业和项目目标
4. 促进产品、服务、项目、项目集最终结果的成功实现

资深产品经理一定能发现，以上几乎囊括了业务产品经理、策略产品经理、技术产品经理、数据产品经理等各类产品经理的日常工作范围，也说明商业分析领域的目标与一名优秀产品经理的职责和能力要求高度一致；

而商业分析的五大领域分别是：

1. 需要评估：分析当前组织所遇到的商业问题或机会，评估组织当前的内外部环境与能力，进行差距分析，确定可行的备选解决方案，并进行对应的成本效益分析，从而完成“为什么立项”的商业论证——此处对应戴明环中的P环节，即计划。

2. 商业分析规划：BA在项目中管理和实施商业分析活动时所使用的的方法，弄清楚要做什么，如何做，哪些人参与以及如何参与，要产出哪些目标成果——此处依旧对应戴明环中的P环节。

3. 需求启发和分析：需求启发是确认 需求的相关方，采集、分析、记录启发和分析需求 的结果，并最终定义出与需求提出人真实诉求一致的、足够详尽的一组需求，并定义和选择最优解决方案——此处对应戴明环中的D环节，即执行。

4. 跟踪和监督：通过创建和应用需求跟踪矩阵，监控已批准的需求，从而把控产品范围不会出现偏差和随意蔓延；随着项目的推进，评估新产生的需求对项目和产品的影响，并通过既定的需求变更审批流程进行控制，在整个需求的监控过程中，使用商业分析规划 中规定的沟通方式来沟通所有需求的状态——此处对应戴明环中的D和C环节，即执行和检查

5. 解决方案评价：解决方案的成功开发、测试和交付并不代表完美收官，而必须（定性或定量评估）评价其在多大程度上满足了相关方的商业需要（解决组织or项目问题，或者抓住商业机会），记录解决方案的预期结果和实际效果之间的差异（进行下一次商业分析的过程资产），并推测解决方案在中长期的效益预估–此处对应戴明环中的C环节，即检查。

正如同没有一件完美无缺的工艺品一样，任何项目环境中的当前解决方案一定是在某个程度上满足了客户/用户预期，并给组织带了一定的效益 ，所以存在完善空间，在不久的将来甚至可能被完全替代，因此需要分析当前解决方案的实际效益与局限性，采取措施进行修正or争取达到更好的效益，以及在下次商业论证中提出新的解决方案，进行项目立项，从而促使循环演进–此处对应戴明环中的A环节，即修正。

五、BA在项目团队中的位置

整体来看，项目经理和BA在项目实战中相互配合：

项目经理负责确保项目团队密切配合，设定符合相关方要求的验收标准和质量检测标准，通过资源整合，在诸如范围、进度、成本、质量等多方面限制下，安排提供满足预期的可交付成果；

在项目开展过程中，能充分规划考虑、识别诸如业务、财务、技术等相关风险，规划相应的处理措施和利用资源应对这些风险；以及管理好团队协作、客户沟通、信息同步等多方面的沟通冲突。

BA的责任重心则是，正确识别相关方所提的真实需求，对于不能正确表达出真实诉求的相关方，通过启发活动引导他们提出正确的商业需要，并通过根本原因分析、数据建模等方法，加工、转换为项目团队能正确读取和理解的项目需求；

在需求实现的全过程中，通过需求跟踪矩阵 管理和监控 解决方案需求按照既定的计划推进，管理随时可能发生的需求变更，以及后续对解决方案是否达成既定目标进行评价。

正如同PMP的引入，在国内越来越受到项目管理行业的认可一样，PBA之于商业分析领域，也一定会越加受到真正从事这项工作的职场人群的认可；

不管是PMP、ACP、PBA还是其他资格认证，不会考你在这方面的经验、行业实践知识、如何正确使用对应的工具、智商等，但会考你在对应领域的专业术语的理解、在各种场景中应用领域知识的能力、对方法论的理解。

所以通过考试不等于你就凭此成为了一名合格的项目经理、敏捷教练、BA，通过书本和考试只相当于学会了武功招式；

同样的降龙十八掌在洪七公和郭靖手中的威力不同，在不同内力阶段的郭靖身上所发挥出的威力也不一样，通过认证+行业认知理解程度的不断加深，才能确保在这个行业领域成为合格的BA，促成组织持续挖掘商业机会和解决实际的项目问题，为企业带来价值。

以上为初学PBA的一些浅显的认知，后续将整理一些作为产品经理在PBA各个领域的理解和小小的项目实战总结，敬请期待。