编辑导语：对于高级产品经理来说，在面对需求很多的情况下，应该如何去安排优先级呢？本文作者分析了常用的KANO模型和四象限法的缺点，推荐了WSJF模型，并且详细地介绍了其使用方法，希望能够带给各位产品经理们一点启发。

一、优先级评估问题自检

先抛3个问题，如果你在评估需求价值、排优先级的过程中也有类似的困惑，继续阅读也许能找到答案：

1. 我的团队有优先级评估机制，但总是和需求方扯皮；
2. 产品经理排好的优先级列表，经常被紧急需求打乱；
3. 业务需求工作量很大，我们根本没有人力做有用的需求。

经过我调研，这3个问题，在B端产研团队、科技转型企业、业务主导条线中经常发生。

如果不能善加解决，你的产品就会做得很臃肿、琐碎，体验也会很差，如下图：

这种就是我说的臃肿型APP：因为业务的权重，会新增堆叠很多功能模块，同时因为权重相同无法排出先后，就只能抽屉式平级罗列。这样就导致整个页面很臃肿，每个功能的使用率都不高，产品的ROI很差。

并非是产品经理不知道这个问题，只是在企业的战略要求下，业务需求权重就是更高的，难以抽出人力和精力去做功能的整合、体验的提升。

但难，并不是没有办法。

长此以往恶性循环，总有一天产品体验会跌到谷底，影响正常业务发展，这是一个可以预见的后果。

我们假设用户满意度（受用户体验影响）是一个观测指标，即只要在60分以上，用户就能忍、不会流失。那么如果你的产品当前满意度在60附近，你可以认真考虑一下重新梳理优先级、提升用户体验的问题了。

如何能够满足业务需求的情况下，又能让用户体验不受损伤，或长期持续让用户满意，是每个产品经理必须承担的责任。

而用户体验问题，在产品经理能力都不差的今天，往往就是因需求优先级评估不当而导致的资源排布问题。

二、KANO模型和四象限为什么不行

说到需求优先级，很多人会说KANO模型和四象限法，很遗憾这两个方法在实战中很难奏效。

1. KANO模型

先看看KANO模型的背景和先验条件（不提先验条件直接摆方法论的都是耍流氓）：

KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。

如上所述，kano模型只展示了用户价值，但用户需求是无限大的，所以不能用户要什么就做什么。跟着kano模型走，做出的产品叫好不叫座，公司很容易倒闭。

所以KANO模型的问题在于：仅仅衡量了产品功能对于用户的价值，而没有衡量对企业的收益和成本。

也就是说，只有当你的企业当前目标是提升用户满意度时，才适合用KANO模型来排优先级。

但很遗憾如上文所说，大部分企业的目标都是盈利，次要才是产品的用户满意度（比如某通公司的盈利产品是电话卡，所以配套的某通APP是作为支撑的产品。

电话卡盈利是第一位，某通APP体验是第二位。所以问题都是：业务需求强势，产品经理苦苦维护用户体验。

于是，在考虑企业盈利、用户体验双因素平衡的情况下，KANO模型不适用。

2. 四象限法

四象限法仅提供了一个原则，就是重要紧急的先做，不重要不紧急的后做，而最难的点恰恰在于如何评判重要和紧急。

很多团队的周报，都是把事项按照四象限来分，但分完了之后，大家会发现一大堆的重要紧急，而里面细项哪个更重要？哪个更紧急？没有人知道。

所以四象限法是——只知其然不知所以然，再更细分的实战场景，就失效了。

三、WSJF模型怎么用

那么正确的适合实战的模型是什么？

跟大家分享一下我这半年尝试的成果，叫做WSJF模型。

WSJF，即Weighted Shortest Job First，中文翻译过来是加权最短作业优先，看起来这个概念很晦涩难懂，但其实非常简单。

WSJF是算出来的一个比值，分子是需求的价值，分母是实现的成本，也就是说，经过WSJF模型计算后，先做的需求，都是价值高且成本低的。

那么分子的价值高如何计算？分母的成本低又如何衡量呢？

因为每个公司的情况不同，要各位都能从这个模型中受益，我还得啰嗦一下，讲讲前因后果，大家才能因地制宜去使用。

我是怎么建构这个模型的呢？

这几年和业务斗智斗勇（互相帮忙）磨出来的。

1. 第一步

把所有被插需求、被压紧急需求、已排期需求被调整优先级的理由整理了一下，大致如下（你也可以整理你们团队自己的）：

1. 老板要求
2. 某某重点项目需求
3. 已经承诺上线时间
4. 关联团队资源到位就差我们配合了
5. 积压很久了
6. 功能要迁移下线了
7. 用户骂街了
8. 人情要帮帮忙
9. …

2. 四个维度

聚类分析之后发现，无非是4个维度：老板、战略、商业、体验：

• 老板大于战略：因为老板其实是把控核心资源的决策层，战略是老板决策的结果；
• 战略大于商业价值：假如你有一个商业价值很好的项目，但和目前战略相悖，建议不要落地。这种情况下要么升级老板改战略，要么换公司，一艘大船必须水手往同一个方向努力，才能乘风破浪；
• 商业大于体验：目前大多数公司处在变现阶段，音乐视频软件加广告、快递柜收费，一味满足用户体验的产品很难盈利。

3. 具体落地到优先级PK

大概原则是：

• 老板维度：哪个官大听哪个的。这不是政治原因，而是，第一，高层级老板担下属责任，第二，高层级老板信息比下层级更多。如果一个领导者掌控信息和资源，也对团队负责，那么他的需求也许是现阶段团队智慧之下的最优解，虽然大部分人没法理解。想清楚这个问题，需要产品经理对老板基本的同理心，想不明白这两个逻辑的同学自己去面壁。
• 战略维度：战略级重点项目优先做。对的事情有很多，不代表都要去做，企业应该只做符合自己发展方向的事情，否则会因为各团队条线方向不同，无法发挥协同作用。
• 商业价值：满足kpi的，对业绩有帮助的优先做。这是衡量业务需求价值的根本，如果一个业务需求不能完善地论证出价值，那一定是没想好或者形式主义的结果。产品经理要做的就是帮助那些没想好的业务需求，完善成产品方案；同时甄别那些形式主义的业务需求，去伪存真。
• 用户体验：用户骂街的，严重影响满意度以至于业务开展不下去的优先做，切不可大动干戈刷存在感。很多产品经理喜欢做前端优化和改版，但改版对于用户一定是先伤害再受益的，因为影响用户习惯也是一种满意度下降，所以改版的timing很重要，一定要和业务节奏协同考虑。

这样我的WSJF模型分子就是：

1. 老板分：从高到低10分满，权重为5；
2. 战略分：从高到低10分满，权重为3；
3. 商业分：从高到低10分满，权重为2；
4. 体验分：从高到低10分满，权重为1。

这样一个需求的价值满分就是：100分。

权重比值的计算可以用过往需求来估算，一般不需要特别精确，只要符合目前公司的价值观即可（如果是体验第一，那就体验权重高；如果是推重点项目，那就战略权重高）。

具体分值可以根据实际情况来定，比如CEO10分、10大重点项目10分、用户反馈问题超3次10分等。

分母的计算相对标准且简单，一般是用作业长度。比如A功能价值100万（每个月）需10个月完成，另一个B功能价值20万（每个月）需1个月完成，在人力仅允许同时做一个的情况下，先做哪个？

通过WSJF模型计算，前者每个月价值是10万，后者每个月价值是20万。如果先做第一个，意味着我们只能在10个月后，拿到20万的收益，那么开发A功能的成本要计算上延期B带来的价值损失。

所以衡量下来，还是先做B要更划算一些。

当然如果你可以评估A功能价值和人力成本后，向老板申请加人力编制同时做A和B，也是很合理的解决办法，但那就不是优先级问题的讨论范围内了。

综上所述：WSJF模型在评判价值时，因为考虑到了决策、战略、商业价值而比KANO模型更完整，同时因为更加可量化，比四象限模型更加实用。

4. 口诀

如果觉得复杂，可以用一个简单的口诀估算：

• 先评估老板，老板指示一票否决
• 同老板看项目，项目重点优先做
• 同级项目看价值，评估紧急程度、ROI和量级
• 最后看体验，核心功能和影响面大的优先

四、说在最后

回答一开始的3个问题：

1. 我的团队有优先级评估机制，但总是和需求方扯皮

你的优先级评估机制不全面，没有涉及需求方的诉求的因素。

2. 产品经理排好的优先级列表，经常被紧急需求打乱

你的需求模型没有涵盖大家都认可的、全部影响优先级的因素，如果足够权威，比如老板会议纪要、专项任务等，不会存在扯皮的情况。

3. 业务需求工作量很大，我们根本没有人力做有用的需求

需要在现阶段人力和产能的基础上，评估产能瓶颈和需求价值，给老板预期or申请资源。

最后，一个好的需求价值评估模型，能够帮助产研团队省掉数不清的沟通扯皮，也能让整个产品良性发展，研发资源利用率更高。但最好的方法和模型，永远是根据自己所处的条件分析改造得来的，而不是用已有的成型方法。

如果我的案例能帮助大家认知并思考到这个问题，相信每个人都可以不断拆解聚类评估需求价值过程中遇到的问题，得到更适合自己的企业和团队的评估模型。方法诚可贵，思考价更高。

以上，感谢。

#专栏作家#

花生酱先生，微信公众号：产品之术，人人都是产品经理专栏作家。金融业资深产品经理，对职涯规划与个人发展有丰富经验，产品涉猎广泛，ERP、金融领域较多。

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