编辑导语：对于产品经理来说，复盘是很重要步骤。复盘既可以对自身的能力进行评估，还可以通过以往的工作经历获得新的思考。本文作者作为从业3年的产品经理，对自我评估以及公司需求进行了复盘，希望能够引起各位的共鸣。

作为一名刚满3年的产品经理，离职后时常思考，自己的能力发展速度是否跟得上工龄变化，是否满足企业需求，为此，本次复盘主要是对个人能力的评估和上家企业需求的思考。

一、自我评估

由于自身经验才满3年，因此仅对“1年及以下”与“1-3年”产品经理进行评估思考。

1. 1年及以下产品经理

该阶段的产品经理，以执行为主。

核心作用：是输出，输出的内容包括但不限于：调研材料、商业方案整理、路演PPT制作、按要求完成原型设计和按要求完成需求文档等。

核心价值：是帮上级领导或者同事完成不用怎么动脑且繁琐的事，让领导&同事从这些事中解放出来，提高整体部门团队效率。

职责：涉及功能设计、原型设计、团队协作、需求管理等方面，但由于定位限制，每一样不会涉及很深，大多是在领导&同事要求指导下完成。

因此存在很多隐患，例如：

1）产品能力缺乏深度

每一种能力都自认为掌握，但是实际上漏洞百出。

比如“功能设计”，一旦涉及到逻辑，很容易被问得哑口无言；比如“需求管理”，有需求就扔进去，不怎么根据实际业务进行思考；比如“流程设计”脱离客户的实际业务场景进行产品流程设计，诸如此类。

2）产品思维志大才疏

会提出各种各样的“非常coooooool”、“非常wow”的奇思妙想，且不论对与错，提出后并没有任何的依据和解决方案作为支撑，让人难以信服。

3）产品态度心猿意马

由于产品的实际职责跟行业、公司战略息息相关，很容易产生对公司乃至行业的疑惑，随即会动摇自己的选择，进而极其频繁的换公司换行业。

4）产品执行得过且过

由于往往是被安排做事，很容易得过且过。

作者认为“主动性”是一项极其必要的特质，大致体现在“被安排任务时，主动了解需求”、“执行任务时，主动思考相关内容”、“完成任务时，主动了解相关的业务”等。

因为如果没有主动性，领导说一是一的话，很难对自身有所成长，而且很难掌握当前涉及的业务情况。

从上述的内容来看，作者至少对自己第一年的成长是较为满意的，无论是业务效率提升、团队沟通与内容产出，从现在的眼光来看，是没有太大的问题。

2. 1-3年产品经理

作者在1-3年的初期，因为没人带领，而且产品经理随着行业、领域、职责的细分也存在很多特定的细分，导致陷入迷茫期，直到在第二家公司里才逐步沉下心继续打磨自己。

到这一阶段，作者认为产品经理更多的是有能力“让用户使用自己的产品”。

因为更多的是接收来自领导的战略安排与客户需求，因为领导们往往比我更懂行业、更懂市场、更懂客户。而我要做的，就是利用这些资源，让客户选择我们的产品，此时的核心作用与核心价值也有了对应变化：

核心作用：根据领导需求和同事提供的资源，提出产品业务层面的解决方案，并完成落地；

核心价值：让客户选择自己的产品，让公司获利；

职责：已经逐步转移到业务流程设计、系统模块设计，需要了解用户的使用场景及心理，以数据分析为支撑手段，以业务结果为导向，完成工作内容。

除此之外，更多的是对自身的反省：

• 是否定位错了，没有做当前工龄和职位匹配的事情？
• 是否成长停滞，没有一直的提高自己，要被取代了？
• 有没有自己的能力支撑点，会不会换一家就凉凉了？
• 目前工作每次做完是不是有一个良好的结果？
• 我做的产品是否让客户、公司、同事和我自己都满意了？

就此看来，作者对自己1-3年的工作情况并不是很满意。

虽然“领导同事认可”、“作为年度优秀员工发言”等客观事实能证明自己的价值，但总是很焦虑。因为自己的能力没有成长到满意的地步，被目前五花八门的产品经理能力模型“吓”到了。

目前更偏向于中后台的业务梳理和系统设计，虽然也做过app、小程序、pc以及webview植入的前台产品，但是仍然数据分析较弱、交互设计较弱、商业分析很弱、用户增长很弱······四舍五入就是极弱。

3. 未来规划思考

关于职业方向也一直有在思考，目前暂定的是1-3年完成产品经理各项能力的打磨；第三年后，开始选择一个行业进行垂直领域的扎根。

希望下一个3-5年，除了弥补之前的弱项外，还能够着手对行业的研究和积累，完成“知道客户要什么”、“知道行业如何变化”、“市场还需要什么”等偏宏观的课题。

二、公司需求

完成了对自我的评估，接着分享一下目前对公司需求的观点。

作者曾经一直在想“我需要具备公司需要的能力”，但是公司除了入职的时候告诉你“我们需要什么”，之后就很少再明确强调什么。

作为一名产品经理，为了让自己不被淘汰，需要主动去了解公司发展阶段、进而获取公司目前发展的需求，接下来举例子具体说明。

1. step1

公司一开始只是提供数据给其他公司，数据售卖作为赢利方式。

2. step2

经过用户调研发现客户要花费大力气分析数据写报告，于是公司决定开始卖报告——根据数据制作各种分析报告，进行售卖。

3. step3

“大人，时代变了”，后来大家都在用各种app，老方便了，人人都爱它。

公司琢磨了下，现在新技术在进步，为了让客户更方便的使用自己的服务，也为了拓展业务体系，决定整一个app。

通过客户调研，了解客户的业务流程，分析客户的核心需求，公司决定做一个资讯聚合类app。这次新加了一个功能“市场舆情”，因为客户业务里非常关心市场舆情变化，对标银行机构、区域的变化情况。

随后就是对该app，进行不停的迭代升级。

4. step4

标准化产品成熟后，公司通过app的使用数据进行分析，发现不同机构的客户，有自己特定的某类需求。于是大手一挥，定制版给安排上，为客户提供定制化解决方案，包括pc、app、小程序、webview等各种产品形式，提供特有服务。

可是这还不够，怎么进一步的让客户心甘情愿的掏钱呢？

于是从产业链分析，由于作者格局不够，思维狭隘，只能进行以下粗浅的分析：

1）建立客户业务

2）结合公司服务

3）分析拓展业务

是否可以在头尾两处拓展服务呢？

拓展“研报服务”和“舆情服务”，辅助客户管理层进行战略规划；

提高客户销售层的销售能力，提供业务指导和销售话术等培训课程。

4）业务补全

随着和客户的合作，可以更多的了解和参与客户的业务中。

比如：我们又知道最近客户在准备对他们的用户进行营销活动。

于是有了思路，公司决定开拓新的业务，联合机构客户，进行数据脱敏共享，完成精准营销。

通过上述分析，就可以很明显的看出，每一个阶段的公司需求重心在哪里。而作为产品经理，则需要配合公司的发展重心进行相应的自我提升。

作为3岁的产品经理，还是有很多不足，离职后一直在对自己进行复盘整理，越发感觉自身不足，完成这篇文章警醒自己，与各位共勉。

作者：耷拉脑袋的苏十三；微信号：耷拉脑袋的苏十三

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