编辑导语：快速了解公司的业务对于产品经理来说，其重要性毋庸置疑，特别是刚进入一个新公司或进入一个完全不熟悉的商业领域时；能否快速熟悉业务，成为了产品经理面临的第一道考验。本文作者详细分析了公司业务流程，希望对你有帮助。

本文基于与四大咨询公司的实践合作，结合一些理论依据，旨在通过业务梳理，对新公司、新行业进行快速熟悉，希望能够对大家有一些启发。

有关业务梳理的提问：

要熟悉一个公司的基本业务情况，我们需要清楚这几个问题：

1. 客户是谁？产品是什么？商业模式是什么/靠什么方法赚钱？（战略层）
2. 创造价值的流程是什么？完成了哪些活动？（价值创造层）
3. 创造价值的组织是哪些？他们分别承载了哪些职责？（执行层）

当我们能够解答以上问题时候，就算是对公司业务有清晰的认知了；因此本文将重点关注上述问题的梳理方法，并结合一些实践案例，希望能够在实际工作中有一些帮助。

一、战略层梳理

战略层梳理的目的是为了了解公司最基础的情况。

这一步我们需要梳理几个问题，即：客户是谁？产品是什么？商业模式是什么？这几个问题看上去很简单，但其实很容易混淆概念，以如下为例：

1. 我们的客户是谁？

客户或顾客可以指用金钱或某种有价值的物品来换取接受财产、服务、产品或某种创意的自然人或组织；是商业服务或产品的采购者，他们可能是最终的消费者、代理人或供应链内的中间人。——维基百科

简单理解，客户的定义是谁为我们的产品付费，谁就是我们的客户，需要注意的是将买单人与使用人区分开，也就是一般我们说的客户和用户。

例如，对于电商平台来说，电商平台提供的平台软件、售后客服、物流服务等都属于电商平台出售给商家的产品；而电商平台并未直接向消费者收费，它向消费者提供的购物体验本质上是为了帮助商家在电商平台上多卖出商品；因此，电商平台的客户应该是在平台上开店的商家，而消费者应该是用户。

2. 我们产品是什么？

产品是市场上任何可以让人注意、获取、使用、或能够满足某种消费需求和欲望的东西。所以，产品可以是实体产品（例如，麦片、汽车）、服务（例如航空公司、银行）、人（例如演员、体育运动员）、组织（艺术团体、非营利性组织）、地名（城市、旅游景点）、思想（政治、社会原因）。——菲利普·科特勒

总结为产品是我们交付给客户（客户购买）的东西，大部分产品分为实体产品和服务这两类。

制造业生产的每一种零件都可以当做一种产品，但当服务作为一种产品时，因为它的形态比较抽象，很容易将它与售后服务混淆。

可以借助以下几个特征可帮助大家识别何为产品：

• 产品会涉及到产品研发；
• 产品会在销售合同中明确说明；
• 客户只会为产品付费。

举例1：餐饮业中，饮食是产品，会有专业的厨师在研发新的菜谱；而服务员的服务其实是在交付产品或提供售后服务，结账时的流水单中（类似销售合同），只会标记食物的价格，而不会把服务员的服务进行定价。

举例2：以小区物业举例，安全服务、绿化服务、清洁服务等才是物业服务合同中约定向业主收费的产品，经常与我们接触的小区客服其实是在进行售后服务；或者说是协助保安、绿化、清洁进行产品交付，客服的服务内容并未在标准的物业服务合同中体现。笔者调研过一家国内排名前三的物业公司，一直以来他们都将客服当做是一项产品，直至近几年才转变观念，以售后服务对其定义。

3. 我们商业模式是什么？

商业模式的概念很大，在MBA课程中被当做一个专业学科来研究。

但我们在做公司业务调研时不必那么深入，只用大致了解公司通过什么方式来赚钱即可，这一步的主要目的是定义公司的价值流，为搭建调研框架做准备。

例如家电行业大部分是通过经销商来销售，但是也有少部分通过电商、直营店等自己经营；这两种方式对应的企业价值流差异很大，需要建设的商业能力也有很大区别，我们将在后面进行详解。

二、价值创造层梳理

价值创造层梳理的目的是了解公司创造价值的流程与活动，主要方法是使用价值流框架制作公司的业务流程框架，这样可以对公司有一个全景的认知。

其次，以这个框架作为实际调研的参考，参考扫描公司的业务流程，进一步加深自己的认知。

最后，可以挑选自己从事的具体领域，进行更加具体的调研了解。

1. 准备一个框架

大多数产品经理会通过访谈或查看制度文件来获取公司的信息，但是如果事先没有一个框架性的东西来作为索引，很容易获取到过多点状的知识；从而让自己陷入一个个复杂的组织架构与职责划分的泥潭中难以自拔，特别是对于多业务线的集团型公司来说，错综复杂的组织架构很容易将人搞晕。

战略咨询公司经常使用价值流分析方法来作为自己的梳理框架，这种方法是按照TOGAF的价值流原理，参考PCF等流程分类框架，将公司创造价值的过程分成了五个阶段，并将其进行分解，如下图。

2. 开始调研

需要进行两次调研，第一次是对公司整体的调研，更加宏观。

第二次调研会针对某个领域进行深入调研，这样做的好处一是理解公司的整体价值流，二是可以有针对性的对自己负责的领域进行深入调研。

第一次调研：

• 方法：使用二级流程框架，如下图；
• 目的：从全局角度，对公司运行的基本方式进行初步了解，并完善流程框架；
• 输出：修改后的二级调研框架；
• 重点关注：是否有这部分流程；是怎么做的；各个流程之间的上下关系。

上图是一个通用的二级流程框架，包含公司价值流的所有二级流程；我们可以按图索骥，一步步与不同领域的同事进行调研。

主要目的是对公司的业务有一个基本认知，并且根据调研的结果来完善这个流程框架。

这个过程中你可能会发现，公司不一定拥有全部的二级流程的，有可能是公司体量较小，业务流程有缺失，但更多的情况是该业务领域不涉及一些流程。

例如房屋中介公司的交付流程很轻，一些下游经销商企业也不涉及产品研发流程。

第二次调研：

• 指导框架：某领域三级调研框架（流程框架）；
• 目的：深入了解某领域的业务流程；
• 输出：因人而异，可能是调研报告、需求分析、四级流程框架等；
• 重点关注：业务流程的具体执行方式、组织、职责分工等。

每个产品经理都需要对自己负责的领域进行深入的了解，如销售流程、采购流程等；因此第二次调研的内容会更加详细。

在开始之前，需要按照二级流程框架，结合通用的PCF流程分类框架，将二级流程拆分为三级流程；如上图所示，接着按照各自习惯的调研方法，采用访谈或问卷等方式进行第二次调研。

此次调研的结果会因为业务的不同而产生巨大的差异；例如To B公司与To C公司都有销售流程，但具体执行方式有巨大的差异：To B公司更重视大客户关系的维护、To C端看重个人客户的引流。

有同学可能会疑问为何调研框架中不包括人力、财务等职能支持的领域，因为这些领域大部分公司的做法都大同小异，并不会因为商业模式的不同而有特别大的差异；在了解概况的阶段无需特别关注，因此并未做过多强调。

三、执行层调研

价值层调研的目的是回答这个业务流程是怎么做的，而执行层调研更关注哪个组织承接业务流程，可以认为执行层调研是对价值创造层的补充。

执行层调研主要工作是整理之前的调研记录，在三级流程框架与调研输出物中将企业的组织架构进行补充；然后对其中一些无组织承载或职责重叠的业务流程识别并进入再一次的调研，这样可以帮助我们迅速理清楚人力资源复杂的组织架构与各个组织的职责分工。

四、总结

很多产品经理认为自己只用对自己这一小块领域的产品负责，复杂的商业逻辑、运营模式与自己无关；但产品经理这个词语最初在宝洁公司诞生的时候，便是要对经营负责，与商业运营紧密相关的。

对于一个成熟的产品经理来说，快速梳理清楚公司的业务流程是必须要掌握的一项专业技能；这样不但可以帮助你尽快进入新公司的状态，也可以让你有一个清晰的业务认知，在面对复杂设计的产品时不至于手足无措。

以上是近期一些所得，向大家分享，本人受限于学识、视野等因素，可能有所疏漏，希望能够与更多的老师们探讨。

本文由 @老韩 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

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