编辑导语：在进行一个项目时，如果需要第三方的采购，甲方和乙方就会在一个比较僵持的状态，那这时夹在中间的就是产品经理；所以产品经理要打破甲方乙方的界限，成为一个大团队一起完成项目；本文作者分析了关于产品经理遇到这种情况时的做法。

很多产品同学在做项目时，经常需要采购第三方，并且与供应商联合开发。

那难免就出现，提了一个需求，到底由谁来做的问题，比如以下对话：

• 【甲方】我们是甲方，要拿出甲方的威严；我们是甲方，所以应该让乙方做多点，甲方不需要做太多。
• 【乙方】我们做也可以，不过需要时间，会不会影响项目进度就不清楚了。

今天我们就来讨论下，一个需求让甲方还是乙方开发更合适，资源如何利用才能让使用效率最高？

讨论需要思路，否则就变成胡说八道；所以我打算从经济学的角度来聊一聊。

从经济学的角度来说，以上问题属于比较双方生产物品能力（开发能力）的范畴，一般有两种对比方式，分别是比较【绝对优势】和【比较优势】。

一、绝对优势

【绝对优势】的定义是：一方比另一方能用较少投入生产该物品。

在实际工作中，当同一个需求给到甲乙方开发后，各自都会评估研发周期，需要周期少的则具备绝对优势。

一般来说，选择采购已说明第三方的研发能力更成熟，所以很有可能是乙方具备绝对优势；另一方面，若需求涉及到业务接口对接，对于乙方来说对接成本明显更高；这时候反而是甲方具备绝对优势。

二、比较优势

当然，如果从绝对优势来评估不够稳妥，我们可以从【比较优势】的角度做深入评估，即生产该物品的机会成本较小的一方则具备比较优势。

【机会成本】在经济学中指的是为了得到一件东西而放弃的其他东西；在我们的场景中，假设研发开发A需求需要2天，同样的时间可以做1/2B需求，则研发A需求的机会成本是1/2B需求。

回到刚才的对比，甲方乙方做同一个需求，面临的机会成本是各自去做其他的需求。

不过有个问题，甲方乙方做其他需求很可能不是同个需求，造成甲方的机会成本是1/2B需求，乙方的机会成本是1/2C需求，不在同个维度则无可比性。

所以我们规整下条件，甲乙方不做这个需求了，则去做两个都需要4天的需求，这两个需求的受益方、收益程度都基本一致，所以可以抽象为需求C。

这样我们就可以开始算了：甲方做需求A需要2天，则其机会成本就是1/2C需求；乙方做需求A需要4天，其机会成本就是1C需求；按照【比较优势】的定义，甲方做需求A有比较优势。

在经济学中，比较优势应用于贸易行为，而贸易与合作类似，都需要多方对比从而作出行动；所以当人们可以专门从事他们具有比较优势的活动时，总产量就增加了，整个团队效率就得到了最大化。

当然，在实际抉择中，产品/项目经理还要考虑上线时间、供应商成本、产品规划等问题，加入这些因素后，有时候反而需要权衡的空间并不是很大了；比如说业务方要求尽快上线，但内部资源紧张，这时候大概率就是谁快就谁来做。

但正如经济学十大原理之一是：人们面临权衡取舍。

产品经理在任何工作中都是在做取舍，而如何取舍是需要思路，刚才提到的【绝对优势】和【比较优势】就是取舍的抉择方式之一。

没有对错，只是想办法增加对的概率而已。

三、写在最后

最后想说的是，一个项目一旦涉及到多方合作，必然会有很多需要取舍的“坑”。

这是正常的，主要原因是每个角色对于项目理解都有所偏差。

具体怎么讲呢？

在乙方开发眼里，甲方就是不断乱提需求并且必须满足的钱多无脑者；在乙方项目经理眼里，甲方就是随时需要想办法结项的敌人。

而在甲方开发眼里，乙方就是需要无条件配合的资源；在业务眼里，乙方就是随时会坑人的坏蛋。

这种情况谁最惨？提需求那个人；谁是提需求的人呢？一般就是产品经理了。

这种情况很难说让大家目标都一致，但产品经理不能只是在喊惨，而要让大家的目标与项目最终目标尽量对齐。

比如乙方项目经历希望尽快结项，那么距离结项，还有哪些指标没有达到，相应还有哪些事情需要做的。

这时候，产品经理可以认为这是个大团队，并没有甲方/乙方之说；只要能够完成目标，乙方顺利结项，甲方达成目标拿到奖金，就是圆满的大结局。

所谓的幸福，不就是看着甲方笑，看着乙方哭，再看着乙方耗，再看着甲方闹。

谁是谁的“爸爸”，谁又是谁的“孙子”。

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