编辑导读：产品经理有很多类别，比如B端产品经理、C 端产品经理、数据产品经理等，不同产品经理需要具备的能力不同。本文作者基于自身工作经验，分析作为一个 AI 硬件产品经理应该具备什么样的核心能力，希望对你有帮助。

关于 “AI 硬件产品经理的核心能力”这个问题就像贩卖焦虑、选择大于努力还是努力大于选择一样，隔段时间就出来炒一下冷饭。

提问中，有的加了定语，比如 B 端产品经理、C 端产品经理、数据产品经理、算法产品经理等等；有的没有，直接问产品经理的核心能力。

如今，产品经理分很多类，我们 AI 硬件产品经理（智能硬件产品经理）与传统行业的产品经理非常接近，只不过在技术上多了点儿智能。

另外，什么是能力？

知识、技能、才干组成能力。

既然是特定领域的核心能力，今天就知识和技能做概要分享，至于才干后期才分享，毕竟才干是内化的、可迁移的能力。

硬件行业虽然也隔行如隔山，比如不同行业的市场状况、影响因素、监管法制不尽相同，但这不是核心。

所谓【核心】，即是其本质一致的、可迁移的。比如你从耳机行业转移到家用机器人行业也能用到的能力，才是核心能力。

无论怎么变化，属于硬件的哪个行业，抓住本质即可，大可不必复杂化。

01 产品经理携手产品一生

为解决这个问题，我们从什么是产品经理？以及产品经理职责和产品的一生入手。

产品经理为企业获得利益回报而创造顾客价值，并与顾客建立稳定的关系；为产品的市场结果负责。

拆解这个定义的关键词：

顾客价值，即为顾客创造的产品（包含服务，我将其归到产品里，以后所有提到产品的地方都包含服务）；

利益回报，简单讲就是买产品赚取金钱收益，当然也可能是合理降低回报以获取品牌收益，但最终还是为了赚钱；

建立顾客关系，即持续赚钱，尽可能占领更多的市场。

所以，产品经理的工作是围绕产品进行的管理活动。

顺着这个思路，产品的一生概括为概念化、产品化、商品化。

产品概念由需求转化；产品化由研发/生产职能产生；营销推广讲将产品转化为商品。

而要实现上面以上三大职就需要协同各部门有效完成指标/任务。

故而，产品经理的职能是需求、研发/生产、营销推广和协调。

产品不是凭空捏造出来的，产品概念来源于市场（用户），无市场无产品改变。好比我们不知道自己要什么，就不知道自己努力的方向，这是一种虚无。

所以，获取需求需要产品经理的市场能力。

当找到产品概念，明确产品需求之后，产品经理进行合理的产品设计并有效率的研发/生产出来，将产品需求转化为实实在在的产品。

所以，研发/生产将需求产品化，需要产品经理的产品管理能力。

最后通过营销推广将产品商品化。可被交易才能商品化，遵循市场规律，获取利益必须遵循获得的利益大于成本支出。

所以，从产品化和商品化角度考虑需要产品经理的成本控制能力。当然商品化的道路上也需要产品管理能力，比如产品的规划、生命周期管理。

产品经理以产品的市场结果为终极目标。产品就像产品经理的孩子，生、养、教育，管理他的一生。

从产品的一生入手，联系到产品经理的职责，带着这个思路去看产品经理的核心能力，就能从支持产品市场成功的大大小小能力中找到核。

产品经理应该具备是市场能力、产品管理、成本控制三大核心能力。

02 陪伴产品成长的产品经理

我完整经历了产品的上下游工作，就我的经验来讲，我认为这三方面是产品经理的核心竞争力。只有同时具备这三大能力，才是真正的产品经理。

因为产品经理要对产品市场负责，规划、管控、经营产品线才是一个完成的体系化的产品管理。

接下来分别介绍一下这三大能力。

1. 市场能力

获取利益回报，并尽可能提高市场占有率是我们产品经理的终极目标。

不以市场为导向，产品市场不匹配或者无需求的产品至于获取利益回报无异于空中楼阁。

无市场需求的产品，只是小孩儿的玩具，三分钟热度，连摆出来的机会可能都没有；

无产品市场匹配性的产品，只落得个孤芳自赏，也许只是老板办公室用来吹嘘的物件。

所以，对市场没有足够的了解和掌握，产品管理这活儿无异于无本之木，无源之水。

因此，多次在群里强调，产品经理应该多出去走走，花更多的时间在市场方面，也写了一篇文章：《不把时间浪费在解决方案上的产品经理才是优秀的产品经理》

市场能力包括行业背景、市场状态、用户、产品、商业。

细分下来包括行业动态、行业趋势、行业竞争、技术发展趋势、消费者购买行为、竞争产品/产品线、供应链、销售报表、销售-收入、销售-利润表等等。

比如竞争分析，我以前是做无人机的，但是大疆明显不是我们的竞争目标，分析大疆的产品/产品组合可以，但不是我们的重点，找到正确的竞争目标是前提。

然后分析他的产品优劣势，产品布局，各产品的生命周期。假设他们出了新产品，是否能够大概率准确的预测其市场反应，快速的分析出他的成本以及利润空间。或者他们市场动作频繁，价格调整，退市某些产品，我们能够大概率做出准确的意图判断。

根据这些分析，选择我们的产品决策，是开发新品还是原有产品提高竞争力去应对？

再比如，技术发展趋势，市场上新出了什么新技术，对我们是否有威胁，竞争对手是否正在运用，如果在用是否能够提高他的竞争力。还是技术发展，假设有 3 款芯片堪用，那么他们的优劣势是什么？对我们的产品效率是否有提高？对产品线规划是否有帮助。

这个评估该如何进行，该如何选择？

懂市场的才是产品经理，不懂行业的只是项目跟进，是人人都是 PM，是点子 PM。

道理简单，学习起来纷繁复杂，既要理论知识作为基础支撑，还需要深入实践积累经验。这个能力获取虽然艰难，但必须尽快夯实，市场越熟悉，看的越深入透彻，决策就越快速。不仅有先发优势获取超额回报，还有利于进攻和防守。

所以，市场能力是基础。

2. 产品管理

产品经理制造供给满足市场需求，市场有了，然后就是具体的制造产品，连接产品与市场。

产品是由人加工的，这就需要管理研发、生产；把产品递送到用户/客户手上完成交易，这就需要营销推广。

在行业内有个名字【产品生命周期管理】说的就是这个意思，也有细分叫法和岗位，上游产品经理和下游产品经理，合起来总称全生命周期管理。

为了表述结构清晰，我还是分开来先做一些简单概述然后列举吧！

上游产品是指新产品战略及创新行动；下游产品是持续的生命周期管理，比如营销推广是其重要的一部分工作。

但不要把上下游完全割裂，比如产品生命周期管理中的产品退市往往伴随着新产品替代。产品生命周期管理是整个产品组合规划的一部分。

正如学习各领域的知识一样，割裂不连接只是知识素材。

产品管理既包括产品战略中的产品组合规划、产品线规划、评估产品及产品线、产品生命周期（强化、更新、退市）定价及渠道管理等；也包括创新行动的研发/生产管理的。

先来简要看一下产品下游的产品管理例子：

前面说产品经理是为企业获取利益回报，并尽可能的提高市场占有率。降价是快速提高市场占有率的有效方法之一，但这并不能提高企业利润。

这是在传统行业遇到产品及业务问题常见的做法或者迅速占领大脑的想法。传统行业还有个特点，业务相对较简单但是商业模式很复杂，涉及到很多的利益相关方。

因此，我们来看一下定价管理。

定价管理包括产品的终端售价、渠道价格、分销返点政策、促销价、价格调整等等一堆的价格。

对外在各市场、渠道之间，对内在产品线以及产品与产品之间做好价格维护。

在各市场上，要保证价格体系，价格紊乱是极其严重。有可能引发代理商之间恶性竞争，也可能最后代理商/分销商没利润最后放弃代理，也可能导致窜货。比如公司自己有电商直销，也有渠道代理该如何平衡？

再比如产品生命周期管理，不仅仅是上市/退市，需要我们仔细的分析产品状况、评估产品/产品线绩效。形成产品策略，是巩固强化，更新产品，还是重新发布或者退市。

分析方法及对比原则多种多样，如波士顿的产品分类、产品所处的生命周期位置，竞争动态及对比等，还包括成本-收益分析，销售-收入分析等财务报表分析。

产品退市/更新往伴随着产品上游的新产品补充替代，切不可完全割裂两者之间的关系。

现在再来看一下上游产品研发生产的产品管理例子：

以前写了两篇关于项目研发管理的文章：

管理的目的是为了有效提高效率，这又跟成本控制有关系。

基于产品本身的管理，比如产品版本的管理，包括硬件、BSP、系统及应用软件、平台软件、各种 BOM、包材等等。

研发生产过程中，硬件可能会有两三次改版，软件也会有不同的版本，硬件/BSP/系统及应用软件版本需要保持一致；版本之间的研发进度需要协调。

研发过程中经常会有各种的元器件测试，特别是各种 sensor ，需要做好更重软件适配及效果的管理。

研发/生产主要是结构化和逻辑链接，产品经理提供支持即可，只要从结构和逻辑正确剩下的都是协调执行上的事情，非常简单。但我发现很多产品经理将主要精力放在这块儿。

试问，这些是项目经理的重要工作，如果产品经理将其作为工作重心，那么作为产品的核心竞争力又是什么？

下游产品管理离不开市场，如果说市场能力是阶段性，周期性的工作，那么产品管理则是日常。

3. 成本控制

从产品化到商品化有一条巨大的鸿沟，如果说产品化不容易，而要将产品推向市场交到用户手上则难上加难。价格在商品化的道路上具备重要的影响力量。

企业在追求更高利润道路上，从未放弃过降本增效，增效不仅体现在产品管理上也体现在成本控制上。因为成本与效率相互依赖。

成本有固定成本、变动成本、边际成本等多种成本概念。但总的概括经济成本和时间成本。

我们还是按照产品生周期的思路来看成本。为了简单明了，产品研发前与产品化后的流通成本就不一一列明，我们只看研发/生产的成本。

为什么直接说这部分呢？

1. 一是，可以说产品总成本的 60% 取决于这部分成本控制的工作质量。
2. 二是，根据我们多个群聊，大部分产品经理将主要工作经理放在研发制造这块儿，但是忽视了成本控制的工作。

直接的经济成本主要体现在产品上，拉开产品 BOM ，这上面的各种元器件/半成品/零部件都是采购过来。而我在写 PRD 文档这篇文章中也有说明产品的关键元器件列表，并且有简明的阐述。

从研发开始吧！

产品设计的时候是否考虑同类产品的关键元器件共用某款产品还是采购新的物料，采用新物料需要验证，可能还需要相应的大版本软件改动，既有经济成本也有时间成本。

所以，PM 需要懂一些基础的技术，产品在设计/研发/生产中影响产品批量化生产的关键点。

研发过程中还有时间成本，如何协调好各部门有序高效的进行，还需要保证保证不偏离目标。这就是在上期的两篇文章中介绍的一个重要观点：协同力，时刻辅助工作向正确的方向进行。

成为有领导力型的产品经理研发完成就要开始投产了吧！如何协调好备料、采购周期、生产周期、以及销售周期是一个重要的课题，这样才能保证生产效率。

生产就需要备原材料、半成品、零部件的库存，所以我们就有长周期物料和短周期的物料，这是与供货周期、供应链息息相关的。

就拿这些关键元件来说吧！

一颗 SOC 采购，我们采购多少直接关系到经济成本，大家知道批量的价格与小批量的价格是有明显的差异。

那么问题来了，我们采购多少呢？

如果采购多了市场反响并不好，这些可就成了处理了，占用库存不说，还可能处理不掉。如果采购少了，造成市场缺货，人为的打击消费者的消费热情不讲，很可能我们占得的市场先机也被消耗殆尽。

除了这个，还有配件、线材、外包装、产品包装、说明书、线材，还有各种元器件（非关键元器件）这种技术难度不大，市场成熟短周期物料。零零散散一堆库存，如何管理规划这些库存？

如果你自有工厂，那么有专人管理和计划，但是需要产品经理输出产品计划表，这是工厂进行库存管理的依据；如果你是找代工厂，代工厂是不会替你管，需要你自己计划，那么耽误的是你的时间成本。

反过来思考一下，这里的成本控制是不是也体现了市场能力的重要性。

03 产品的成功是全要素的竞争

综上，在产品一生的各个环节都有需要产品经理去影响、主导的重要要素。虽然涉及的范围广，但是我认为任何事情抓住其本质即可，所以我认为市场能力、产品管理、成本控制才是产品经理核心能力。

不信，你试着拿掉这三项能力的任何一项都不能取得市场的成功。虽然具备这三项能力不一定能取得成功，但不具备任何一项一定不能成功。

作者：Arvinzhou，微信号：zf519678391；公众号：AI 硬件产品官（ID：AIPM001）欢迎关注我，期待与您交流

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