编辑导语：在团队做产品时，产品决策时总会遇到一些分歧或者是没有规避风险等等一些问题；我们在做决策时，一定要注意感性和理性的把控，才能达到最好的效果；本文作者提出了产品决策时会遇到的几个问题，我们一起来看一下。

在做产品或者创业的过程中，不知道你是否也有如下一些困惑：

• 想通过产品改变世界，却不知道做什么产品！
• 初期规划好的产品，做着做着就背离了初心，迷失了方向！
• 项目做了很多，但核心的产品却没有！
• 业务不聚焦，产品线太多，资源投入不够，导致产品平庸！
• 我们到底是基于产品找项目，还是基于项目做产品？
• 产品发展过程中方向不清晰，策略不明确，团队协同很差！
• 产品发展过程中错误不能及时纠正，甚至不能及时止损，痛苦的挣扎！

成功的产品总是相似的，失败的产品却各有各的不同！我们带着梦想启程，却做梦都没有想到没有看见梦想的影子却已梦醒。

一个伟大的产品往往靠的是天才的引领、天时的照顾，但这样的产品必然是凤毛麟角，神一样存在的产品经理（像乔布斯、张小龙等）也是稀有物种；伟大的产品是一种理想，但是成功活着的产品才是现实的目标。

我一直坚信，体系建设是弥补个人智商所带来差距的最有效的方式，建设一个完善的合理的产品体系，且能有效的执行；我相信这个产品成功的概率会更大，至少做得不会太差。

从本篇文章开始，我们陆续的讨论产品从决策到发展过程中的一些指导方法和工具，让我们的产品研发步步为营，主要内容如下：

1. 产品决策可以感性，但要形成共识；
2. 产品战略可以简单，但要方向清晰；
3. 产品规划可以长远，但要目标实际；
4. 产品战术可以简化，但要坚持执行；
5. 产品发展可以犯错，但要及时调整；

俗话说：“万事开头难！”，做公司，做产品尤其是！

我们经常说，“选择大于努力！”，当我们决定做什么产品的时候，这是产品过程中最开始也是最最重要的选择；如果一开始方向就错了，后面越努力离成功越远。

我们去看那些失败的产品，很大一部分就是在做产品决策的时候就错了，那么我们分析一下有哪几种错误要在产品决策的时候避免。

一、产品决策的几个错误

1. 被单一客户或合作伙伴的需求诱导

产品研发来源于市场需求，没有市场需求前提条件，任何产品都不具备成功的基因。

但我们往往把某些客户的或者合作伙伴所谓的“需求”误认为市场需求或者宁愿相信这是市场需求，如果在附带上自身的资源优势，就更容易轻易让我们在一个产品方向上投资。

投资企业还需要做尽调，而投资产品就只相信“专家”的经验，产品失误的风险大大增加！

2. 盲目追逐所谓的机会

我们之所以做不出伟大的产品，是因为大部分都是机会主义者，我们基于现存的机会投资而不是高瞻远瞩的基于趋势投资。

比如疫情期间，的确催生了很多线上的机会，但这样的机会出现时，对所有人都是公平的；机会虽然很大，但很多人都在投资这个方向，参与者众多。

我们能不能抓住机会，不仅要行动，更要清晰的判断我们的优势在哪？参与者都是什么样的人？他们的优势在哪？是正面战场针锋相对还是寻求侧翼战场快速突破？

我们看那些成功的产品，他们都是基于趋势的，比如苹果手机抓住了移动终端的发展趋势，今日头条抓住了移动时代信息传播的发展趋势，钉钉赌对了移动办公的趋势等。

机会是趋势明朗或者成熟时的表现，而在机会之前看懂趋势的人才会先人一步，他们是我们常说的有准备的人，机会往往会钟情于他们。

3. 缺乏风险意识

做任何产品都有风险，因为常常风险越高回报越大，风险反而是产品的推动力；但是大部分风险如果不加以控制都有可能成为灾难，比如最近的中美贸易战，我们过度的依赖美国的技术，缺乏自主创新；在中国强大的过程中，如果我们缺乏风险意识，没有进行风险的管理和解决，必然就在这次没有硝烟的战役中处于被动。

我们引进了一款国外的AI产品，因为数据中心在国外，起初有些人针对这个问题提出了质疑，但大家轻视了这个问题，最后也造成了不利的影响，损失很大。

4. 拍脑袋、一言堂

作为产品研发部门，我们最难受的事情是什么？不明白为什么做，你却不得不做！你不认可这件事，你却不得不做！这样的事情为什么时有发生？

归根结底是我们很多决策并不是群体决策，而是少数几个人的决策，甚至搞一言堂；没有决策依据，没有行动理由，甚至都没有沟通交流，就一道命令，一系列不明就里的目标；当以这样的心态去做产品，能成功才奇怪！

二、产品决策是感性还是理性

在做一个产品时，产品负责人问老板为什么做这个产品，是否需要大家讨论一下，老板说你要相信我对方向的判断，于是一个新的产品就此诞生了。

也许这个产品因为方向选择正确能够成功，但是失败的风险或许更大；因为整个团队的工作方向和内容都押注在一个人的感性决策上，而不是理性的调研，群体的讨论后得出的结果上。

也许有很多人会拿对乔布斯和张小龙举例子：他们从来的不做用户调研，完全按自己的想象设计产品；正如本文开头所说，一个伟大的产品往往靠的是天才的引领，但你真的是像他们一样的天才才行，真正的看透人性，预见趋势。

其实天才的感性决策很大程度上是他们对于市场、对于趋势深刻的洞察，选择在合理的时机切入，如果没有IPOD的尝试，是不会有IPHONE的巨大成功的；如果没有移动互联网的崛起，微信难比QQ更受欢迎。

他们在合适的时间做了合适的事情，这其实就是在理性的认知上做出的感性决策。

《免费》的作者科里森安德森对《如何做出正确决定》这本书做推荐的时候说，我们该听从直觉，还是分析；答案是取决于情景——产品决策不是简单的单一情景，需要根据不同的情况去判断。

当我们开始创业时，我们更多的依赖的是创始人的个人判断，此时产品决策更偏感性，但这种感性依赖的是创始人的认知、经验甚至是理想；而字节跳动创始人张一鸣，他还会理性的去进行用户的测试，着实难得。

当我们产品创新时或者开辟新战线时，创业者已经不是刚做产品时的个人英雄，此时依赖团队的力量的推动，理性的决策更容易让团队人员接受，从而形成统一的方向和目标。

另外创业、做产品既要把握机会求发展，也要控制风险求生存；我们既要跟着感觉走，也要理性的分析判断，如何不要阴沟翻船。

所以产品决策是感性和理性的结合，感性让我们选择做什么，理性让我们选择不做什么！做产品决策真正难得不是做什么，而是不去做什么？不去做什么就意味着你的思维方式，理论框架和落地能力要很强——所以理性一点对于决策没什么坏处！

三、产品决策要达成共识

一个产品决策不论是偏感性还是偏理性，不论是群体决策还是个人拍板，我们需要充分的了解沟通之后再做决定，这样相对来说比较靠谱。

心急的管理者都希望自己的团队全部默认就非常了然自己的决定，但是这个基本不太可能。

当领导者面临重要决策时，召集大家定期开会至关重要，开会的首要目的并不是做出决定，而是分析相关数据，鼓励与会者讨论，引导大家达成共识；通过共享分析相关数据以及深入讨论，与会者逐步达成共识。

1. 成立产品决策委员会

• 产品决策委员会是公司级别的最高决策组织，委员会成员来自高管、研发、销售、市场等负责人；
• 任何新产品的立项研发都要经过产品决策委员会进行审批，审批通过进入产品研发流程；
• 对于再研的产品，如果在产品的某些需求、功能、资源、甚至方向上存在巨大分歧，由产品决策委员会仲裁决策；
• 产品决策委员会每季度对所有产品进行复盘调整产品路线。

2. 建立产品决策流程

有些领导者作出决策的手段，总是通过这种方式把持有不同意见的人赶出去，他们不是通过工作达成共识，而是将有共识的人积聚在一起；但是这种做法蕴含了巨大的风险，正如巴顿将军所言“如果人人想的都一样，那就是有人没有思考”。

在决策过程，领导者不要惧怕挑战，此时的挑战对后面的执行是有益的，刻意的躲避问题，反而催生未来的风险；所以决策委员会各成员在决策过程中一定要按实出具评估意见。

3. 形成共识，承担责任

产品决策是一件非常严肃的事情，一旦形成意味着后面将耗费巨大的精力和资源；不论是老板一人力排众议拍板决定，还是产品委员会一致通过，一定要形成正式的书面文件，签字盖章，让所有参与决策的人都有一颗敬畏之心，要承担起今日决策之责任，才能同心协力，一致行动，共渡难关。

否则口说无凭，到最后大家职责不清，人心不一，相互甩锅；也许一个好的产品，最后却死在内耗上，那就着实可惜了。

#专栏作家#

菜根老谭，微信公众号：CGLT_TAN，人人都是产品经理专栏作家。经历程序员、技术Leader、产品经理、研发Leader等多种岗位。关注医疗，早教领域，擅长企业IT架构及互联网产品架构。

本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

题图来自Unsplash，基于CC0协议