编辑导语：产品经理在日常工作中需要有对于产品需求的判断能力，产品经理的工作就是对产品项目的决策，足够的经验可以帮助产品经理提升决策能力；本文作者介绍了如何提高需求的判断力，我们一起来看一下吧。

产品经理工作的本质就是在不断决策，要不要做这个，要怎么做，要投入多少资源去做，后续是继续投入还是要放弃。

在整个过程中，要不要做其实是最重要的，即使后面的过程做的再好，可能也挽回不了要不要做这个环节决策错误带来的负面影响。

这里面不但有各种显性成本，比如人力成本、资源投入，还会有着机会成本、时间成本等隐性成本；后者反而更重要，因为资源是有限的，而且机会也是存在窗口期的。

产品迭代循环基本都是这样的：需求→方案→落地→迭代，如果能加强对需求的理解和判断，也就能更大概率做出准确的决策。

本文主要会从用户价值、产品价值、商业价值这几方面来简单聊下。

一、用户价值

基于用户、场景、需求过滤掉的伪需求就不在讨论之列了，我们说的是真·需求。

既然发起的需求是为了帮助用户解决问题，那首先需要考虑的就是这个事对用户有什么价值，做了会怎样，不做会怎样。

1. 价值判断

首先需要明确的是当前需求是否有价值，满足之后是否会造成其他用户的价值减少，甚至是伤害。

比如QQ空间的访客足迹在一定程度上满足了主人查看访客记录的需求，但却将访客的行踪暴露出来了；至于黄钻会员有删除访问记录的特权，那都是后话了。

常见的价值判断主要有以下几种情况：

• 价值都增；
• 有增有减；
• 价值都减。

第一种肯定是我们希望的，最后一种大概率是不会做的需求，除非对我们自身会有很大的好处，比如广告。

有增有减的时候就需要结合产品本身的定位和原则来进行抉择了，比如过期未消费的订单要不要退款，退款是符合消费者利益的决定，不退款是符合商家利益的决定；这个时候就看我们认为哪群用户更重要了。

讨论价值的时候当然离不开数量和频次，也就是我们经常念叨的高频、大众、刚需，肯定是优先做高频大众的需求，毕竟覆盖的用户更广，产生的价值也可能更大。

2. 否定法

很多时候价值判断可能比较难量化，更多的是主观感受，这个时候可以结合逆向思维再来看下。

对于要做的需求，如果不做会怎样，会有什么影响？在没做这个事情之前，用户是怎么解决这个问题的，我们的方案和用户的方案相比，有哪些优势；是给用户更多的选择了，还是能帮用户更高效的完成了。

假定我们做了这个事情，能反映在什么数据指标的提升上，预估能够提升多少？

如果这个事情不做没什么大问题，做了也不会在数据指标上有什么提升，那就需要结合产品当前的阶段再来看是否有必要做这个事情了。

3. 付费法

最简单粗暴的衡量方法，用户愿不愿意为解决方案埋单，可能是直接的钱，也可能是用户愿意付出的精力、时间等等。

这个方法的难点在于如何验证用户的意愿，毕竟用户大都是用脚投票的，通常情况下会用MVP的方式来快速验证思路和方案是否可行，避免产生较大的试错成本。

4. 人性法

基本上所有的东西往下深挖都可以挖到人性这个词上。

以减肥为例，真的是要减肥么？

小A天天嚷嚷着要减肥，却从未付诸过行动，小B每天都坚持跑步、健身。

同样是要减肥，小A和小B的目标是一样的么，不一定。

可能小A的朋友对小A说，你怎么又胖了，受到刺激的小A决定要减肥，小B可能单纯的只是想保持好身材。

再往更深的一层看的话，小A为什么要减肥，可能是担心没面子、被朋友嘲笑等，小B可能是通过健身能够获得愉悦感、成就感。

同样的表象，对应着的却是不同的目标，更深层次的诉求也是不一样的，而不同诉求的满足方案肯定也是不同的。

挖掘到更深层的诉求，自然就知道要不要满足，以及如何满足了。

二、产品价值

说完用户价值之后，再来看看如何从产品侧进行需求判断。

1. 产品定位

首先要明确的是，这个事是否符合我们的产品定位，用户群体是不是我们的目标用户。

这两者决定着我们的边界在哪里，资源充足的情况下可以不考虑边界，服务能力有限的情况下，还是要优先服务好当前的目标用户群…

不是典型目标用户的需求、不符合产品定位的需求，在当前阶段可以直接否掉了，需注意的是后续要根据环境的变化再来重新审视是否需要做这些事情。

毕竟目标用户群是会拓展的，产品定位也会随着产品的阶段和团队的变化而变化的…

2. 产品价值

过滤掉明显不合理的需求、不符合产品定位的需求，之后需要看的是这个事情对产品有什么价值，是能够提升哪些数据指标，还是能拓展新的可能性。

此外还需要看的是这个事情能否提升对满足需求全过程的掌控度，因为用户体验是一个完整的流程，我们提供的也是一个完整的服务流程，任何一个环节出了问题都不能提供给用户完整可预期的体验。

京东当年自建的物流体系反倒成为了它非常高的一个竞争壁垒，美团最开始做电影票的时候也在犹豫要不要做终端打印机，最终还是基于对整个服务流程更可控的考虑做了终端打印机。

对这种能够提升整个流程掌控度或者是竞争壁垒的事情，肯定是需要做的，问题在于在什么时间点上做，以及做到什么程度。

明确了要不要做之后，就是基于需求本身进行优先级的排序了，一般会结合重要程度、性价比、优先级。

3. 重要程度

不同团队的判断标准不同，具体需要结合团队的目标和产品的阶段来看，比如短期目标是提升留存，那和留存相关的事情优先级肯定会高一些。

目标贡献程度、影响面、影响程度，这些都可以作为需求重要程度的判断标准。

4. 性价比

性价比主要指的就是做这件事情的投入产出比，与价值和成本相关；成本除了显性的成本之外，还会有运营成本、审核成本、维护成本等隐性成本等等。

投资回报周期相同的情况下，肯定优先做高性价比的事情，回报周期不同的情况下，就需要看实现时间和成本了。

5. 优先级

和重要程度有些类似，需要先界定优先级的判断标准是什么，再看优先级是什么。

像重要程度、性价比这些都可以作为判断优先级的标准，此外像使用人数、频次、需求主路径这些也可以作为优先级判断的标准。

三、商业价值

上面是从用户侧、产品侧做了一些判断的考虑，其实还有一大块就是商业价值。

毕竟产品归根到底是要赚钱的，而且这个也是产品在特定阶段必须要考虑的事情，有些事情对用户和产品本身可能都会造成伤害，但能变现啊！

商业价值的判断就比较简单粗暴了，能不能直接赚钱，或者能不能对赚钱有所贡献，这些东西是需要提前考虑的。

比如微博的发布页面、扫码乘车的结果页，理论上这两者都能在当前页面完成，前者用半屏的弹窗即可，后者在当前页面给出一个提示即可。

但这样就不能加广告位了，可以看下支付宝支付完成之后的结果页。

有些直接或间接能产生商业价值的需求是需要提前考虑的，毕竟到了成熟期之后，产品就需要考虑变现的问题了。

四、One More Thing

以上都只是方法论，多数情况下是不太可能想的面面俱到的，那记住标题就行了。

多思考思考这个事对用户有什么价值，对产品有什么价值，对商业有什么价值，这样基本上就能把很多不靠谱的想法滤掉了。

决策大都是半秒钟的事情，这就很难基于方法论来判断了，这个时候有两种方式。

一种是不断的刻意练习，直到完全掌握这个方法论，一提到XX就能够想到要用XX方法来解决。

另一种方法就是把自己变成目标用户，在《运营之光》里有这样一个案例，某公司的CEO在做一款反社交的社交产品，鲜少做数据分析，鲜少做用研，大部分决策都是拍脑袋定。

神奇的是，决策很少出错，几乎90%以上拍脑袋定的东西，事后都被证明，用户非常喜欢。

原因想必你已经猜到了，这个创始人本身就是这样一个反社交的人，从某种意义上来说，这是给自己做的产品。满足了自己，也就满足了这么一类人。

最后歪个楼，下面是张小龙在一次演讲中分享的内容。

素材来源于钻透社

看来是没啥提升需求判断力的速成方法了，方法论只是最浅层的东西，还是要多观察、多思考、多和用户交流、多看一些用户案例。

提升需求判断力归根到底还是要靠经验的沉淀，看来需求理解的道路还很长啊，漫漫产品路，与君共勉。

以上，就是本文的主要内容，愿你有所收获，欢迎斧正、指点、拍砖。

#专栏作家#

王家郴 ，公众号：产品经理从0到1，人人都是产品经理专栏作家，喜欢网球和骑行的产品汪，目前奔走在产品的道路上，漫漫产品路，与君共勉。

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