编辑导读：作为产品经理，在实现产品目标的过程中，因为不懂技术和运营，你是否常常感觉被牵着鼻子走？本文作者结合自身经验，从技术、运营和设计三个方面对这个问题展开了梳理分析，并给出了自己的几点建议，供大家一起学习参考。

初级产品经理从最开始接触产品时，大都做的一些偏执行的工作，收集需求、写文档，画原型，产品验收，简单问题的跟进处理等。

经过1-2年的学习成长，你基本上掌握了一个产品的基本技能，需求分析、产品设计、数据分析等等，能独立负责1个产品模块和整个产品，这时你要推动业务、运营、开发、测试等不同的部门或者角色来实现产品目标。

实现产品目标的过程，并不是那么顺利，产品经理要面对各种挑战。在不懂技术和运营的情况下，很容易被牵着鼻子走。

本文将从以下三个方面，讲讲在从初级升到高级经理的过程中，如何主导自己的产品，按产品规划的路上走：

1. 不懂技术，被技术牵着鼻子走怎么办
2. 不懂运营，被运营牵着鼻子走怎么办？
3. 被吐槽产品没有逻辑，设计没有整体规划怎么办？

01 不懂技术，产品经理被技术牵着鼻子走怎么办？

开发经常会说这个任务可能需求多点时间，不一定按时完成，你说的那种方式做不到，由于我们是QA转产品经理也是项目经理的，经常会被开发的阔论虎的一愣一愣的。无奈下只能妥协，因为争论，只会让开发觉得我们不信任他的技术，反而会产生逆反情绪。

先分析一下原因：

（1）我们是否把需求讲清了，开发对需求理解有偏差，是否把功能想的过于复杂？

解决：讲解需求时，加上功能的使用场景，哪类用户会在什么情况使用来解决什么问题？具体的功能点、功能细节，帮助开发更加清晰的理解需求

（2）开发技术同学技术局限，真的做不了

解决：找到市场上同类产品类似功能，请开发依照画葫芦解决，自己做做竞品和市场分析，是不是真的到了技术边界，能搜到能做

（3）开发能做，不想做

解决：

1. 是开发嫌麻烦，态度问题，说服技巧，请技术总监或者开发经理帮助
2. 需求是否合理，这项需求是不是问题的最优解决方案，这项工作最好在开发评审环节前做完，保证自己的需求是完善的，深思熟虑的，开发同学也会减少对需求的质疑，而是集中在更多时间在技术实践上
3. 近期排的太紧，不够时间做，尽可能避免临时加需求，根据具体情况拆板需求，延长开发时间或者放在下个版本
4. 超过技术边界，真的做不了，不合理的需求，跟开发讨论，出一个更合理的需求

02 不懂运营，运营话语权过大，产品被运营牵着鼻子走怎么办？

产品的实现形式总被运营插手，而且作为电商公司，运营得到的支持和权限实在太多了。

往往我们只能提方案，不能做决定，往往运营有点新想法或变动，我们产品 UI 技术就要根据他们的想法去做变动，重要的是运营的策略一直没定下来，却总是把他们所收集到的站外案例，数据去当做平台、产品的迭代依据……

如何才能走出这个怪圈，把产品的养成重新走上健康的路子上？

从案例中我们可以判断，产品阶段为运营驱动，分解一下案例中目前面临的问题，

1. 运营职权过大，运营牵着产品走
2. 运营不懂产品，不懂产品和运营的关系。
3. 运营方向不明确造成的产品走向混乱，老板不懂产品和运营

主要从三方面解答：

1. 如果运营职权过大，产品没有一点话语权，首先需要有数据说明之前运营给你的方案做出来的产品效果，拿着一段时间的数据去找老板，争取话语权。
2. 产品经理需也要懂运营，靠专业性去说法运营自己的方案的价值和可行性，同时可以对运营提出的方案进行评审，同时提出专业的建议和意见。
3. 帮助老板理清运营和产品的关系，产品负责界定和提供长期用户价值，运营负责创造短期用户价值+协助产品完善长期价值。

这当中，产品和运营间的关系之所以微妙，在于两点。

1. 很多产品的长期价值并不是用户一眼就能感知出来的，而是需要经过一段时间的使用和体验才能感知到的。所以，为了让用户得到这个长期价值，我们需要通过运营先去创造出来一些短期价值，以刺激用户愿意先去尝试使用它。
2. 很多产品的长期价值不是一蹴而就的，而是必须借由用户的持续使用和反馈，经过长期优化迭代后才能成立的。所以，要是没有用户的使用和反馈，产品很可能永远无法形成真正的长期价值。因而，在产品的长期价值还不是那么确定的时候，运营需要先通过创造一系列的短期价值让用户能够先使用你的产品（来源黄有璨）。

03 产品经理树叶树干的思维

产品经理经常被吐槽；没有逻辑，需求简单复杂化，产品设计没整体规划，拿到需求，就去写文档，画原型，或者是运营提什么需求，产品就做什么，没有统一的规划。

产生上述问题很可能思维方式的原因，是一种偏执行的思维方式，与技术同事做开发的思维方式很像，技术分析是“树干——树枝——树叶”的任务分解过程，接到任务想到的是去怎么实现，技术人员很适应并乐于用这种方式思考，可以把大问题分解成小问题，发现难点逐一攻克。

不少产品经理都是做技术出身的，所以开始往往会用这种思路做需求，听到用户提出的功能点，直接想怎么做系统设计了，这导致有时候需求分析甚至已经越俎代庖到“详细设计”的职责了。大多数人在生活中也习惯于用这样的思路来对付问题，

那么怎么避免这种技术分析的思维呢？这里推荐刘炯老师做产品的方法：“先画树干，再画树叶”

产品经理应该养成这样的思维方式，拿到需求后“首先：树叶——树枝——树干，其次：树干——树枝——树叶”的分析过程，所以说完整的需求分析是一个“分-总-分”的过程。

高级产品经理不会一门心思的扑在日常的执行工作上，更多时间会用来思考产品方向、商业变现、产品关键指标的建立、团队的管理上。

所以，在通往高级产品经理的路上，主要做好2件事情：

1. 管事：做好产品规划，让团队清晰的了解产品发展方向，使命、价值观，并且让团队对产品的规划有一个清晰的认识，未来的工作重点是什么，根据不同阶段的产品，实施不同的计划。
2. 管人：统筹团队做到高度协同性，提升整个组织的积极性与运作效率，减少内耗，同时做好招人、培养人、淘汰人的工作机制。

同时高级产品经理是能独立带领团队做出一个为公司挣得利润的产品，他还必须有敏锐的商业嗅觉，同时有对市场和的判断能力和营销能力。

作者：艾文；公众号：aipm12345，欢迎大家关注我的公众号，与我交流。

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