编辑导语：供应链管理被认为是通过各种中介公司有效地将供应商的产品流或物资流、服务流、信息流、资金流输送到用户的渠道，或是联结卖方和最终用户的物流网络系统；作为产品经理也需要对供应链有着一定对了解，本文作者分享了供应链管理的一些知识，我们一起来看一下。

一、供应链概述

供应链其实是一个挺大的概念，指的是一个产品从零部件、到半成品、成品，然后通过销售网络把产品送达到用户手中，这个从上游到下游的整体网链结构。

在整个供应链结构中，涉及到了多重角色，包括我们做硬件产品的企业本身，也身处于供应链中的一环；企业的上游为供应商，下游为客户。

我们都知道中国在全球供应链中处于非常重要的位置，那么到底有多重要其实挺难讲清楚，因为全球供应链本来就是一个极度复杂的系统，大多数人都搞不懂它的内在格局。

我们从各种报道上经常可以看到，跨国公司在努力把供应链从中国转移出去，但结果却是对中国的供应链越来越依赖。

以苹果为例，这几年苹果供应商在印度、巴西等地建厂；但从路透社的一个量化分析数据中可以看到，统计了过去5年苹果公布过的200多个主要供应商、700多个生产地点；2015年苹果44%的供应商工厂在中国，2019年达到了47.6%；其中最主要的供应商之一富士康，在中国的产地在四年之间，就从19个增加到了29个。

另外，在亚马逊平台上，对中国制造的依赖也是越来越强；2017年亚马逊上的中国卖家占比是25%，到了2019年占比提升到了38%；欧洲国家的情况也是类似。

当然也有从中国转移出去的供应链，但是以低端产业为主，在高端产业中的占比反而是越来越高。

中国供应链有两大优势，一是分工非常细，二是网络非常大。

分工就是把产品的生产流程拆得很细，每个企业只专注于其中的某个环节和零部件，做到高度专业化，生产效率得到极大提升。

分工虽然细但是企业数量众多，形成了庞大的分工合作网络；这个网络把产品生产所需要的各个环节都覆盖到了，各种零部件就像搭积木一样，可以组合成各种各样的创造性产品。

分工与网络两大特点，给中国供应链带来了效率和规模的核心竞争力；效率保证了响应速度快，规模保证了不仅快、成本还低；富士康在郑州的工厂，一天可以生产50-60万台苹果手机，换算下就是一分钟350台，每个月的产能达到一亿台以上，规模和速度惊人。

二、供应链管理做些啥

在企业中的供应链管理，主要包括几个方面的工作：商务、成本、采购、计划、物流仓储等。

1. 商务

商务在某些企业里面，是一个单独的岗位，有些企业是集成在了采购岗位的职能中。商务的主要工作包括了：寻源、谈价、供应商管理、供应商关系维护等。

寻源（也叫Sourcing）就是找到合适的供应商资源，一般在以下几种情况下，需要做供应商寻源。

一是为新产品找到供应商，二是由于某些原因（例如成本迭代、产地转移等）需要寻找新的供应商。

寻源一般是一次性行为，一般选定了之后就会比较稳定，除非供应商出现了质量、价格、交付等问题无法接受，才会寻求替换。

一个完整的供应商寻源过程包括：需求分析、供应商寻源、供应商分析和供应商决策四个阶段。

首先当然是要明白需求是什么，这是寻找供应商的依据。

采购需求或者是由产品经理提供，或者是由电子研发、结构研发提供；一般来讲，采购需求会包括了：材料要求、工艺要求、数量要求、品质要求、地域要求（例如体积大且重的，这一点就比较重要）、规模要求、时间要求等等。

了解清楚需求之后，就要开始找供应商了。成熟的企业会有现成的内部供应商资源库，大多数情况下在资源库中就可以找到合适的；如果没有资源库，那么就需要到外部寻找。

常见的寻源渠道有：

• 门户网站信息搜索（如百度、阿里巴巴、慧聪网、世界工厂网等）；
• 参加行业展会，现场咨询和洽谈；
• 通过上下游供应商等行业合作伙伴介绍；
• 产业集中地考察（如佛山为小家电集中地，到那边跑一圈就可以大有收获）；
• 自身人脉积累；
• 对于某些小企业来说，产品经理也可能会承担寻源的工作；寻源需要要求产品经理或者供应链商务，对于行业要有基本的了解。

例如智能硬件行业，供应链集中地主要就在珠三角这边，如果跑到其他地方去找，那势必事倍功半。

例如想找表面处理的供应商，如果盯着深圳来找，那么成本控制肯定做得不好。

像表面处理这种高污染的工艺，加上深圳高昂的成本，早就迁移到深圳周边去了；如果还没搬，要么成本比较高，要么早晚会搬导致公司构建的供应链不稳定。

通过上述渠道找到初步供应商列表后，可以通过几个维度来进行分析，对供应商做个横向对比；包括了供应商的产品能力（制造能力即OEM能力，和研发能力即ODM能力）、供应商产能（每月能做多少，决定了后续供货保证和LT时间）、生产品质管理、产品品质界定、商务条件、供应链管理能力（供应商的供应商，即二级供应商）、供应商的抗风险能力等等。

有了上述供应商分析之后，最后就可以做供应商决策了，选定1～n家供应商；一般会选择两家，一主一备。

选定了供应商后，就可以开始谈价。从采购角度来看，当然希望所有原材料都能拿到一个好价格。所谓好价格并不是最低的价格，而是结合产品品质来看。好的产品加上合适的价格，是比较理想的状态。采购和我们日常买东西道理一样，“便宜没好货，好货不便宜”虽然不是绝对，但也值得注意。

单个原材料还好，在寻源过程中一般可以多问几家，然后去掉一个最高价，去掉一个最低价，在中间几家结合前面的供应商分析选定最终的。

如果是整机供应商（OEM或者ODM厂家）采购报价就相对复杂一些，需要对产品的成本结构吃得比较透，才能比较好地去识别供应商报价是否合理，是否有水分。

其次，对于市场行情要有所了解。例如有些供应商会在行业基础报价水平上，增加一些差异化优势提高价格；如果我们能够清楚知道所谓差异性其实并非不可替代，甚至是同质化的，就可以避免这种无谓抬价。

在与供应商建立了合作关系之后，可以定期安排一些活动作为供应商管理的手段；这些活动包括信息交流、供应商激励和供应商评价。

在企业和供应商之间，可以定期就行业信息、产品技术、市场趋势、成本信息、品质把控等各方面信息进行交流，保持双方之间信息的一致性和准确性。

要保持长期的双方双赢关系，对供应商的激励就显得尤为重要（这方面做得好的比如格力电器，读者有兴趣可以去搜索看看）。

供应商评价可以和回访一起做了，维护一个供应商评价的表格，里面通过若干维度来对一家供应商的综合表现做出评价；评价和回访可以固定周期，比如说每个季度一次；评价表格内容可以在公司内部各部门收集，信息来自于供应链部门、产品部门、研发部门等，带着评价表格到供应商处拜访交流，定期总结上个周期做得好到经验以及需要提升的不足之处，对于未来的合作关系和合作质量的提升都很有帮助。

2. 成本

在同样的产品性能和品质前提下，产品成本越低则产品竞争力越强；高质量能保证企业有持续生命力，低成本能让企业拥有更多的利润空间和更大的发展空间。

从产品角度控制成本，前文有提到过为80%的人做80%最主要的功能，对于剩下的20%不需要花费太多的精力和金钱，把成本花在刀刃上。

从供应链角度来看，可以采取成本控制的措施有如下：

采购环节成本控制：我们都知道，东西买得越多价格就越有优势，所以在采购过程中需要避免多供应商、多批次的零散采购；如果有大批量采购的时候可以和供应商签订长期稳定的供应合同。

另外，因采购量大了，容易造成库存积压的问题。这样既占用库存、增加仓储管理难度，也增加了企业的资金压力；对于大批量采购的，可以要求供应商分批交货；说直白一点就是去占用供应商的仓库，而不是自己家的仓库。

如果放到自己家仓库了，一段时间之后使用量和频度都急剧下降，成为呆滞料（所谓呆滞料，就是物料的最后移动日至盘查日时，已经超过了180天），也需要及时处理；呆滞料要么退货，要么报废，避免一直占用库存空间。

有些产品在初期的时候为企业创造了不少价值，但随着行业的发展或者企业自身的进步，这些产品已经利润不大，对企业的整体贡献也逐渐变小；这些产品可以找别人做，没有必要全部自己生产，为企业节约更多人力成本。

3. 采购

所谓采购，是指企业在一定条件下从供应市场获取产品或者服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。简单地说，采购就是从资源市场获取资源的过程。

采购包括两个部分，一个是商流过程，一个是物流过程，商流过程可归入前文提到的商务部分；采购的最终目的，就是将资源从供方手中转移到需方手中。

这个转移分为两个阶段，一个是商流过程的所有权转移，一个是产品物理实体的转移：

• 商流过程通过合同签订、财务付款等环节来实现所有权转移。
• 物流过程主要通过包装、运输、存储、装卸、流通加工等手段来实现商品时间和空间上的转移。

采购同时也是一种经济活动，采购获得了资源，这是为企业带来的收益；获得资源的同时，也需要付出代价，这是采购成本；企业追求采购经济效益的最大化，就是提升采购收益，降低采购成本的过程。

影响采购的因素包括品质、价格、交期、服务、配合度等等。

在采购成本确定之后，采购流程还包括了索样、评估、请购、订购、协调沟通、催交、进货验收、付款等环节。

4. 计划

计划可以拆解为几个层级，分别是需求计划、MPS主生产计划、MRP物料需求计划、采购计划和DRP配送需求计划。

需求计划即Forecast，也叫FC，是基于历史订单、现有订单、市场情况、企业战略情况预测未来有多少需求；换句话说，就是从市场客户端角度，预测未来每个月/周/天预计销售多少。

MPS（Master Production Schedule）主生产计划，是确定每一个具体的产品在每一具体时间段之内的生产数量的计划；MPS会考虑经营规划和销售规划，去制定与之协调的生产规划，即根据需求和产能平衡，计划何时生产多少。

然后是MRP（Material Requirement Planning）物料需求计划，产品是由物料组成的，组成物料的清单就是BOM（Bill of Materials）；在需求和主生产计划明确的前提下，结合产品BOM就可以分解到何时需要多少材料和部件的物料需求计划；一般这个步骤都是通过ERP系统，由计算机运算跑出来的。

接着基于MRP制定采购计划，即向谁采购什么，何时下订单，要求何时到货。

最后是DRP（Delivery Requirement Planning）配送需求计划，即多个成品仓库时如何安排每个仓库的配送计划。

可以看到，需求计划是所有计划中的源头，如果这个预测严重不准，可以想见后面的计划会有多混乱；对于需求计划，一般会由市场人员或者产品人员来提供，或者一起提供。

5. 仓储物流

所谓仓储物流（Warehousing Logistics），就是利用自建或者租赁库房，储存、保管、装卸、搬运、配送货物，以仓储为中心，促进生产和市场的同步。

仓储物流包括了两个概念，仓储和物流。

仓储主要做的是入库管理、在库管理、出库管理三件事情；仓储本质上也是物流中的一个环节，仓储首先是一个物流活动，是为生产和交易服务的一个环节。

物流的概念最早在美国形成，所谓物流就是物的流通，是供应链活动中的一部分；物流管理主要包括几个方面的内容：运输、库存、包装、搬运、流通加工和信息管理。

• 运输就是使用某种交通工具（货车、轮船、飞机等）将物品从A点运送到B点。
• 库存即为物流链条中的节点。
• 包装是在流通过程中为了保护产品、方便储运或者促进销售而采用的容器、材料等。
• 搬运是在同一场所内，对物品进行水平移动为主的物流作业。
• 流通加工是在物品从产地到使用地过程中，根据需要对物品采用包装、分割、计量、分拣、刷标志、拴标签、组装等简单作业的总称。
• 信息管理是对物流过程中相关信息流的处理。

总体来说，供应链管理本身就是一个专业能力要求很高的领域，其中还细分出了许许多多的职位。

对于产品经理来说对于其中的大体逻辑有所了解即可，限于篇幅这里也无法介绍得过于具体和深入。

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题图来自Unsplash，基于CCO协议