编辑导读：产品经理，这个千人千面的职位，在漫长的职业生涯中，产品经理应该如何坚守初心？圈外的人对产品是一种看法，那么圈内对人士又是怎么看待自己这个岗位对呢？在职场中，产品经理面对什么样的困境呢？本文作者将对此进行分析，希望对你有帮助。

一、对产品经理的常见误解

产品经理是做什么的？用一句名言来说，一千个人心中有一千个哈姆雷特。不用一千个人，就是同一个公司里，大家对产品的定义都不同。

经常听一个领导给我讲一以前公司里发生的真实，一个开发对一个产品经理说，你存在的价值就是给我挡需求的。

估计不少产品人看到这里内心不知道有多少个TMD要呼之欲出了。但是，事实上即使是身处于这个行业本身的人，恐怕也很难在三言两语中就把产品经理到底是做什么的说清楚。

毕竟最早这个title是从宝洁那边来的，后来职能逐渐进行了延伸，来到中国以后，不少人觉得这本身就是一个野蛮生长的职业，于是一些大厂或者是培训机构开始按照自己的理解或者是想法对产品开始进行定义。

多数人们对产品人的误解好比那些对大学专业误解的一样，学计算机的，觉得你肯定会修电脑，学物流的觉得你以后肯定是去送快递的（当然，不学物流也能送快递），学煤炭专业的，以后肯定是下井挖煤的。

至于产品？这是个啥？代码懂不？设计懂不？啥都不懂，那就是产品经理了。

当然。以上只是玩笑，不过也能在一定程度上反映出曾经人们对这个岗位对一些误解。

如今，人们按照自己的规则开始对产品进行划分，有通过技术层面去划分的，比如客户端，服务端，后端；有通过行业划分的，比如电商，文娱，社交；也有通过等级划分的，什么产品专员、产品助理、产品经理、高级产品经理、产品总监诸如此类。

哪一个才是产品经理本身的意义？没人知道，恐怕也很少有人想过这个事情。

之前有个通过人人都是产品经理这个平台成为朋友的一个金融行业产品曾经和我聊天，说自己去面试的时候，对方给自己的反馈结果是，整体还不错，但没有一套属于自己的方法论。

俞军大神做了那么多年产品之后，才出了一本方法论，要一个只做了几年的产品总结出一套属于自己的方法论，不是不可以，但是很难。

互联网行业的另一个问题似乎又不可避免被提到了，喜欢造概念，喜欢追热词。似乎嘴里不说出几个热词就不是混互联网行业圈子似的。

圈外的人对产品是一种看法，那么圈内对人士又是怎么看待自己这个岗位对呢？

二、产品人的初衷

曾经和一些同行聊天，谈起为什么做产品，不同的人给出的答案是不一样的。有人因为梦想改变世界而做产品，有人为了挑战而选择做产品，有人觉得薪酬高选择了产品，也有人因为喜欢和人打交道做了产品（喜欢和人打交道，不应该去做销售么）。

无论最初的初衷是什么，但是大家最终都选择了这一行，无论是单纯都一份工作，还是因为热爱，产品人注定选择了一条和开发不同都道路。（做了开发就不叫产品经理了）。

用《围城》都一句话来说：城里的想出来，城外都想进去。那进入城里都这些产品人，他们的内心又是有怎样的感受。

三、“委屈”的产品经理

做产品经理的似乎都认可一件事情，顶着经理的头衔，却没有实际的经理职权。当然，那种老板型的产品经理不算。

我经常会在产品经理常去的一些网站或者行业交流群，发现或多或少会涉及到一个情况的探讨。如何和部门的开发进行有效的合作；如何才能不让他们砍需求；如何才能服众；如何让他们听自己的。

一个没有实权的产品经理，想要做到说一不二，形成绝对的权威，这种情况或许存在。但是多数情况，产品经理面对着一个很现实的问题，你说的不一定人人都会听，你设想的需求不会被贯彻下去。

你原计划设想的是想要做一只凶猛的大老虎，上线的却是一只额头上画着“王”字的花斑小猫咪。哭笑不得似乎已经是一个不错的心态，很多的是欲哭无泪，满纸荒唐言，一把辛酸泪。老板觉得你执行能力差，其他人觉得你产品能力不行，否则怎么会做出这么一个怪东西。

此时的你，内心真的觉得比窦娥还冤枉，恨不能六月飞雪落满地，以证自己不白冤。恨不能向全世界大声高呼，苍天啊，大地啊。这特么是我设计的东西么，这根本不是啊。

打掉牙往肚子里吞，脸上在笑，内心却是在哭。心中一直在呼喊，有朝一日，倘若大权在握，一定要让这帮不听话的人统统滚蛋。大有当年黄巢“待到秋来九月八，我花开后百花杀”的意气风发心态。

许多产品经理的内心都在羡慕乔布斯、雷军、张小龙、周鸿祎这样的大神，这些人做的产品，做出来的决策，都是说一不二的，下面的人都可以很好的贯彻自己的想法，这样才是一个牛的产品，是一个人人敬仰的产品经理。

想法是好的，但是还是那句老话，理想很丰满，现实却很骨感。我们要明白一件事情，人与人之间真的是有个体差异性存在的，我们比别人差并不可怕，可怕的是各种顾影自怜，各种怨天尤人。

很多人都会讲到，产品经理平时工作很大一部分内容其实就是沟通，这种沟通内容包罗万象。有关于需求解释的阐述沟通，有关于开发砍需求的问责沟通，有来之上方压力的解释沟通，有来自下方压力的安抚沟通，有来之其他部门的跨部门沟通，有来自于用户方面的客服沟通。千言万语汇总成一句话，就是需求的沟通。

无论是哪种沟通，产品总会去一对一、一对多、多对一的通过网络、电话、视频甚至是面对面的沟通。

每个人的性格都是有差异性的，沟通方式也各不相同，形形色色的人产生不同的沟通过程。

有的人，你刚讲两句，对方就是质疑说，这么做不对；有的人，质疑你为什么这么做，有的人，质疑你为什么不那么做，甚至更有人质疑你要不要这么做。

有的人，你刚说一句，对方就打断说，哦，我知道了，然后大谈了半天了自己想法，却没有一句是你想要表达的结果；有的人，你说应该要这么做，对方偏偏说，我觉得那么做更好。

有的人，你说临时插一个新需求，对方直接说没空；有的人，你说修改需求，对方回怼，为什么当时不想清楚，害我返工。

有的人，你说这个很急，必须某某天完成上线，而对方却毫不着急；有的人，你说这个要做A方案对方却做出B方案，对方还责怪你不及时更近纠错。

张小龙还说，每天有一亿人来告诉他微信应该怎么做。

我想上述情况只要是当产品经理，就一定会遇到。人都是有共性的，遇到的问题经过抽象之后，大体都差不多。

四、产品人的偶像

互联网行业擅长造概念，同样也擅长造神。那些被互联网行业口口传颂的人物，他们的许多事迹更多的是因为成功之后才被人捧上了神坛，但是在他们成功之前所经历的一些波折，恐怕鲜有人知道。

乔布斯当年被董事会赶出了自己一手创办的公司，雷军在做小米的时候，多少人都不看好他，张小龙团队被收购，几乎都快被边缘化，而周鸿祎，360出来前，有多少人知道他？

上面这几个大神曾经的过往，如果有兴趣的，大家可以去网上搜索，很多是关于他们处在低谷的介绍。

今天我们看到的一切聚焦在闪光灯之下所谓别人的辉煌，背后隐藏的各种心酸与屈辱不是每个人都能体会和经历的。

孟子曰，故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。

这句话我们中学课本都学过，也都背诵过。意思大致是说：上天要把重任降临在某人的身上，一定先要使他心意苦恼，筋骨劳累，使他忍饥挨饿，身体空虚乏力，使他的每一行动都不如意，这样来激励他的心志，使他性情坚忍，增加他所不具备的能力。

当我们每个人都处在上面那些产品经理偶像的处境时，我们设身处地的想一想，以我们的眼界、学识、能力、判断力、执行力，是否会取得和他们一样的成就？还是说即使我们放在当时他们的境地之中，我们不光做不成优秀的产品经理，甚至毫无作为，陷入到习得性无助当中。

五、产品人的困境

我听到或看到不止一个产品经理提过，给我一个属于自己的团队，我做出来的产品一定会比现在好千倍万倍。

或许给你一支精兵强将会做出来特别好的产品，给你好的资源你可以将一切事情都按照自己的计划顺顺利利的推行下去，但百炼成钢，百战精兵，这些都是每一个个体在经历血与火的考验中历练出来的。

历史上不止一次证明，主将无能，累死三军。再厉害的精兵强将，面对着一个无领兵才能之人，失败的可能性大于成功。

何况你能保证你做的事情是一定正确的么，你做的产品就一定是符合市场预期的么？

之前阿里巴巴的“来往”估计很多人还有印象，那可是连马云都亲力亲为推荐的产品。结果怎样，还不是死掉了。一家集团公司的灵魂性的人物，够厉害了吧，可是结果却朝着反方向前进。

而能让马云亲自站台的产品毕竟是少之又少。多数人面对的实际情况都是，项目立定之后，开始按部就班的向前推进，期间会遇到各种阻碍，上级的、兄弟部门的甚至是自己部门的。

无论计划多么的完美，你之前的想法是多么的严谨，抱歉，在你完成目标的路上，就是会遇到各种各样的问题。

现在的社会，因为生产力的提高，开始出现了许多极度细分的领域，这种结果会造成一个问题，如果想要做成一件事情，必须要进行协同化工作。

原本一个岗位可能会拆分出很多工种。比如互联网行业，以前刚大学毕业的我在一家做网站的公司，老板加上员工一共三个人。技术团队就一个人。负责前端、后台、数据库，老板兼职销售和运营。

而现在一个互联网公司产品团队的配置，有客户端、后台、数据库、UI、UE、UX、测试、产品等等。每个人都各司其职，大家通力协作来做好一款产品。

我想有人肯定说，你这个说的不对，我们公司就没你分的这么细，有些岗位甚至都没有。

不错，有些岗位只有大公司才会有，也才会分的那么细，通常创业型公司考虑更多的是成本问题，不会将岗位分的特别细，有些岗位上的人身兼数职。

但总体而言，分工协作是各行各业的共识，不排除那些通才，但更多的是术业有专攻，专人专用。

这么多具体的岗位定然会有大量的人存在，而有人的地方，就有江湖，这是古今中外铁打的定律。

我们作为产品群体的一员，一个手无生杀大权的人，面对着这一群形形色色、性格各异的人面前，要和他们沟通交流，阐述自己的需求和理念，无疑是异常艰难的。

有资源做不好，没资源更做不好，归根结底就是无法很好的把握市场上人们的真实需求，都是按照自我意志来驱动产品和项目的落地和前行，于是，产品和项目做着做着就死掉了，死掉了做，做掉了死，似乎陷入到一个无尽的循环当中。

六、产品人应该知道的几个故事

看到关于产品人的故事，不少人的脑海中肯定会蹦出几个耳熟能详的故事场景，什么福特给用户汽车，而不是一批跑的飞快的马，又或者是买锤子不是为了钉钉子，而是为了摆相框。

但我说的这几个故事不是这样的。产品人还的学会一件事，不要想当然轻易的下结论，特别是那种见了一款爆红的产品只会说，这个不是和那个某某产品一样的嘛。

以下几个故事，可以帮助我们更好的理解在平时工作中遇到的一些问题。

《隆中对》，如果熟知三国故事的人一定会知道，据《三国演绎》记载，刘备去请诸葛亮出山，往复三次才让诸葛亮同意出山为刘备出谋划策。当时诸葛亮就为刘备制定了一个大的战略方向，是为隆中对。

大体战略思路是，先取荆州为家,再取益州成鼎足之势继而图取中原。事实上，一切也都是按照原定计划发展的，借荆州，取刘璋的益州，战略前两部按部就班分毫不差，但这个战略在执行过程中出现了问题，关羽大意失荆州，导致诸葛亮的大战略无法继续执行下去。

虽然最后为了图中原而北伐，但却无法再依靠荆州益州两地协同作战。按照原来的构想，荆襄九郡物产丰富，从那里和益州共同出兵，两路北伐，事半功倍。但荆州没了，只能改变战略方向和思路。如果再按照原来的想法，非要拿下荆州再北伐，肯定是不现实的。

还有一种情况的态势也是千变化万，比如古代的战场，古人尚且知道交通不便，沟通不畅的时候有将在外君命有所不受的说法，根据实时的变化统兵将领自主做出变化。

以上故事可以让你想到什么场景，如果非要有一个答案，我选择这个：为什么当时不想清楚？

通常开发说这话的情况是，不管什么原因，你要推翻之前的需求。

无论多么大型的公司，在立项的时候做过多么周密的推演和计划，但计划赶不上变化。这个变化来至于多方面，如老板的思想变化、市场的变化、甚至是自己想法的变化。

一个现代人，一个能当程序员的人却理解不了这些么？其实，恐怕并不是不理解，而是害怕麻烦，害怕变化，妄图一劳永逸，这才是一些程序员的想法，这也是我们人类的原始想法。

对于问产品为什么当时不想清楚的人，你如果愿意解释，则可以简单的解释下，因为什么原因导致要改需求，一般程序员吐槽归吐槽，但是还是可以听到进去的。也有油盐不进的，那你只能把要改动的原因告诉相关程序的负责人或者领导，作为领导想法肯定和程序员不同。领导同意了，程序员不同意也没办法。让他的领导去沟通即可。

有人说，如果技术负责人不care你怎么办。也简单，找技术负责人领导人沟通即可。如果你的上级就是技术负责人，那你只能想办法说服他了。

有时候产品人还会遇到这样的问题：别人家不这么做，为什么我们这么做？

万法归宗，万变不离其宗，对方这么说的原因，无非是，不想做、不理解、提建议，那就要听对方阐述一下不想做的原因。

如果是不想做，这个无理取闹型的，用第一种解决的方法搞定，找一个他能听得进去的人去转述。

不理解，这个也简单，哪里不理解，就给他讲明这么做的原因就好。

如果是提建议，那你认真听就是，如果确实有见地，别人能给你提出合理性的建议，那是好事情，表明团队的人大家都是在思考，都是为了让产品做的更好，应该鼓励才是，当然，用不用，决定权在你自己。如果提的意见不合理，那委婉拒绝就可以。

一千个人的心中有一千个哈姆雷特，同样的一款产品或者是功能，有人偏向于A，有人偏向于B，但究竟是A好，还是B佳，不知道。

虽然很多人说，AB测试，但除了一些十分重要的环节可以用，但多数情况下不需要也没必要用。

任何事情都是有代价的，AB测试也不例外。不过这个代价眼前看并不算太高，最多的是多出不同的设计，测试一下效果嘛。

但是，倘若以后随便出来一个人质疑想法都要搞一个AB测试，这种时间上的损耗和决策的损耗谁来决定？

何况AB测试真的有必要么？想法可以中立，但选择能中立么？选A又选B？是要不同的渠道发不同的包，还是相同的渠道发不同的版本来测试效果？很多做过AB测试的人恐怕心里明白的很。

要永远记住一句话，除了老板和领导，任何人的建议都不具有决策性，而你接受的每一个建议都是需要你来决策的，自己知道想要什么就可以了。

开发通常因为工作的性质问题，并不会知道产品整体的未来规划和走向，他们只着眼于眼前的问题或者他们认为应该这么做的问题，但如果有大局观的话，可能根本就不会提那些问题。

巨人集团的史玉柱，曾经建巨人大厦的时候，最初规划是38层，但是在被一些人和事情的影响之下，一直加高到了70层。38层和70层差距看上去并不大，但是无论是从施工技术还是建设周期以及资金上来讲，那和38层完全不是一个概念上的东西。

给他建议的人只是希望这座巨人大厦成为珠海甚至是全国的第一高楼啊。但史玉柱换来的是什么，众人皆知，一着不慎满盘皆输。

最后再说一个大家都听过的故事，父子两人牵着一头驴走路，路人A看到说，这两个人真蠢，有驴不骑却走路。父亲一听，有理，把儿子放在驴背上。路人B看到说，这儿子真不孝，让父亲在地上走，自己却骑驴，父亲一听，有理。于是，儿子在地上走，他骑上了驴，路人C看到说，这什么老子，那么小的孩子走路，自己却骑驴。父亲一听，是这么个理儿。

于是，两人一起骑驴。路人D看到说，这两人真没同情心，这么小的驴两个人骑。父亲一想，也对。干脆父子二人将驴捆了抬着走路，结果过桥的时候，驴挣扎，二人与驴一起掉进了河里。

故事说完了，你要做这个故事里的父亲么？

七、产品人应有大胸怀

说到这里，不知道你的心态如何了。无论是现在还是古代的伟人英雄，无论是崛起还是功成名就之时，总有是自己解决不了的事情。

有些人之所以伟大，并不是他是超人，而是懂得审时度势，懂得合理与身边的人沟通协作，懂得妥协，也懂得进取。

成吉思汗那么厉害，在崛起之路还不是依附于义父王罕，自己的家人还不是被桑坤欺辱，甚至连自己的妻子都被人掠走。

正常人会如何，会大骂老天不公，大骂身边这些人，让自己受了如此屈辱。儒家讲，大丈夫能屈能伸。

你在工作中被开发怼了几句，被领导说了几句，你就玻璃心，就觉得好难受，就觉得面子受不了了？

拜托，中国那么多俗语，多学一些就明白了，人在矮檐下，怎能不低头；小不忍则乱大谋，诸如此类。

什么时候能做到唾面自干，这养气的功夫算是极高了。那么工作中遇到的问题都不是问题。

哪一个产品没有被开发怼过，没被领导批评过，那些都没有遇到过的。要么已经不是产品了，要么你就是一把手。即使是一把手，下面的人当面不说，背后也是各种怼你。何况怼你的很可能还是投资人。

人的基因就决定了多数我们的思考方式是，非吾族类，其心必异。

和自己想法不同的人那就不是自己人。

说一个我身边真实的故事。具体原因不说了，大致经过是，一个领导和女下属谈话，结果两个人话不投机，从独立办公室一路吵到公开的办公区域。

是非对错不谈，但是根据平时的了解，多数人倾向于女下属的问题多一些。当然，这里不是讨论谁对谁错的问题，而是后来女下属找来了自己的男朋友来公司和领导谈话，后来据说又惊动了公司老总。最后的结果是这个领导当着公司其他同事的面向这个女下属道歉。

看完这些不知道你会怎么想，会觉得这个女下属男朋友老厉害了，竟然能逼得女友领导道歉？那我告诉你，他们只是普通人，毫无背景。

那你觉得公司老总没有维护自己下属？还是觉得这个领导软弱可欺？

不知道你们怎么想，但是我听完这个的时候真的震惊了。我震惊并不是发生了这件事，震惊的是，这个领导竟然能有如此的勇气，之后便是由衷的钦佩这个领导的心胸。

当然，你可能会说，还不是被老总逼的。要是不逼，会这样？不错，别人会逼你。可是你可以选择不被逼迫，毕竟他开着好车，衣食无忧，何必如此。很多人会觉得这是一种侮辱，一生气就跑了，大不了不干了，面子要紧。

我不知道多少人会当着那么多其他同事和自己的下属道歉。无论女下属做错了什么，自己确实不应该生气发脾气。与其说是对女下属道歉，不如说是对自己的那种忽然不理智的行为道歉。可能会觉得，自己当初为何那么傻，和这种人较真生气。

最后的结果是，至此之后，没人再和那个女下属走的特别近，明里暗里成了全公司最不受欢迎的人，而在合同到期之前，人事明确告知对方，不会再续约。

无论自己当时多么志得意满，但人人心中都有一杆秤，公平正义的天平是不会反着倾斜的。

今天回头再看这件事，所有的矛盾和冲突其实都是来自工作当中的一些不满情绪的积压。

夫妻床头打架床尾和，同事吵架也都是为了工作。在其位谋其政，一旦脱离岗位，脱离那个环境，人与人相处的其乐融融，因为没有了直接的矛盾和冲突。

学会妥协，学会协作，更要学会“古今多少事都付笑谈中”的洒脱。或许未来我们也是成神的一份子。

作者：李超

本文由@知鱼之乐 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。

题图来自Unsplash，基于CC0协议