编辑导语：产品经理通过各种渠道接到产品需求后，第一步要做的就是对需求进行分析和处理，对需求的优先级进行评估。具体怎么做？需要遵循哪些标准？本文作者从自身工作实践出发，对此展开了分析讨论，一起来看看~

先说下产品经理的职责是什么？

我理解产品经理要为以下几点负责：

1. 挖掘需求；
2. 排列优先级；
3. 产出产品化方案；
4. 推动需求上线，解决业务问题

这4点，我认为排列优先级是最玄学的。一千个人排列优先级，就有一千种排列方式。

那为什么是玄学呢？或者说为什么每个人都有不同的优先级排列方式，因为这是一个程度判断，且影响因素太多，例如项目阶段、实现成本、提出人、收益情况、紧急情况、重要与否，每个人对于这些维度的感受程度是不一样的。

拿我之前做的一款内容产品来讲，当时我负责一块科普模块内容，当时我判断的优先级是持续产出优质的内容，所以会把焦点放在秩序持续的放在输出的内容品质，与输出内容的人身上。虽然项目刚开始启动的时候，这么做没有问题，但是当我们有了部分内容的累积，重要是扩大影响力，通过相同类型的内容平台，投放我们的内容，曝光在更多的用户面前，获取更多的影响力，从而获取更多的资源，帮助优质内容的输出，形成良性循环。

因为错误的判断，错过时间窗口，产品影响力没有做起来。

所以为什么要有优先级？

优先级其实是聚焦目标，有了目标再去拆解实现方法，没有目标，就不知道终点是哪里，不具体也不可衡量。

排优先级，我们在排什么？

我之前的理解是产品需求的优先级，例如我现在手上有几个需求，根据现在的业务诉求，阶段目标，来排下序。

最近通过实际做业务和阅读一些大佬的文章，有了一些新的认知。

一、对产品目标进行排序，而不是需求排序

我现在在做TOB产品，所以简要以TOB产品的工作方式，进行举例。需求的主要来源方为三个渠道，业务方提出的需求，产品自己提出的需求，来自老板提出的需求。

需求叠加在一起，我们到底应该优先实现哪个？

为自己的业务目标、产品目标建立一个清单，例如：线索量、交易转化率、完成最小交易闭环、解决打印能力，根据业务目标倒推我要实现的产品需求。

这个有点像制定OKR，有了O才有KR，即Objectives and Key Results：目标与关键成果法。

所以我们有了第一个判断维度，也就是底层判断，当前的业务目标是什么？

二、评估每一个需求的潜在收益

这个模块应该是大多数运营同学的梦魇，因为运营提需求给产品，产品必然会灵魂一问：这个需求的收益是什么？当然收益是判断产品从立项到上线后，投入使用的全流程，项目初期只是表达收益、然后论证收益、最后产品上线需要追踪收益。

这个模块，核心关注的是量化收益，例如可以提高xx转化、节省xx小时、打通xx业务流程、降低xx出错率。这些数据量化，我们按照逻辑闭环表达即可，并不是非常精确，不允许出现偏差。

那第二个判断维度：需求收益是什么？

需求收益怎么写？

因为需求收益大概率是产品要不要现在做的主要决策，所以这里列举一些方法，帮助大家量化收益。

（1）是否阻碍业务发展

此类需求主要存在于业务初期，搭建产品能力阶段。简单说就是是否这个功能不满足，业务就推进不下去。此类需求等同于线上BUG，应该为最优级项目，具体描述清楚业务问题，及紧迫程度即可。

（2）影响面

功能预计影响用户量，越多的用户使用，意味着功能越重要，也应该更早的优化或被解决。

当然有一个重要点不能被忽略，就是频次。化学界有一个顺口溜：不谈剂量谈毒性就是耍流氓。产品功能也是，不谈频次谈影响面，也是耍流氓，一个功能一天用十次和十天用一次是有本质的区别的。

计算公式：影响用户量 x 用户日使用频次

（3）效率/体验提升百分之**

此类需求重点解决业务相关方的提升效率诉求，在业务模式跑通后，业务开始进入增长期，业务对于「降本提效」的诉求会越来越迫切。

通常采用对比的方式，原业务流程需耗费时间xx小时，新的功能投入使用可减少xx小时，相对提效百分之x。

我们常忽略的点，聚焦功能本身的提效，忽略的新的功能/事物，需求业务相关方新增的其他成本，例如学习成本、培训推广成本、额外付出的金钱成本。

举例说明，为了让商家/骑手/用户便捷的分辨外卖信息，推出小票打印机，商家可将小票打印机贴在外卖包装袋上。

但是带来了几个成本，商家如何在电脑上操作小票打印功能？（学习成本）；打印机的购买（额外付出的金钱成本）；业务方在全国推广使用（培训推广成本）的等等

三、产出实现需求的产品方案

具体的需求摸清楚了，下一步要产出可以实现需求的产品方案，实现目需求可能对应多套的产品方案，一个主需求里面可能存在多个支线任务，这时候也要考验产品经理的优先级排序能力。

我比较推荐的是加强与业务方和研发同学的沟通频次，产出初版的产品需求后，优先与业务方沟通一轮，确定产品方案是否满足预期。同时与研发同学沟通实现成本，根据研发成本，有的放矢的迭代产品方案，然后进入需求评审，技术评审，测试用例评审，产品验收、线上回测等环节。

因为有时候，确实没有成型的产品方案能够满足需求，这个时候，就要判断，是否前期使用人工跑通，或者其他技巧性动作满足需求。

所以，第三个判断维度：确定可实现产品方案

四、预估每个项目的成本

这个模块是经常被我忽略的，最近半年才慢慢有意识到这是个非常重要的模块。我的领导经常说：产品是业务的钱包，在一个周期内是限额的，要精打细算的花。

首先为什么会被忽略？主要原因在于不同阶段资源调动的能力。

之前在创业公司，找到一个快速增长的赛道与匹配的业务模式，所以产品做出来，均会有较大的收益，所以唯一的目标就是，产品上线快些、再快些。

现在在美团，由之前负责外卖的一个成型业务的产品，业务模式已经跑通，需要的是提效，且在大的业务部门下，也不会太有资源的控制。

现在在孵化业务中，负责一块业务的产品，孵化业务，需要考虑的是投入最小的成本，验证业务可行性。所以就需要主要成本的投入情况。

这里的成本主要表达的是产研成本（产品+研发），部分项目涉及运营&维护成本，这些统称人力成本，部分还有硬件成本、资金成本等。所以成本也囊括这些。

那第四个判断维度也出来了，项目成本是多少？

五、给每一个产品目标排列优先级

优先找到成本最低，收益最大的需求，快速、高质量的实现产品上线。然后切换到下一个项目。

也可利用成本&收益四象限来帮助判断，高收益且低成本、高收益且高投入、低收益且低成本、低收益且高成本。

• 高收益且低成本：这个需求有多少，就做多少，越快实现越好。
• 高收益且高投入：需要考虑业务阶段级和团队人员配置，主管和HR需要重点判断，重点解决
• 低收益且低成本：有多余的资源，投入解决即可。
• 低收益且高成本：我们要做的就是识别此类需求，然后尽力的避免。

到这里，我整理了我目前的处理优先级的理解，分享给大家。可能有的地方大家还有疑惑，这也可能是我没想明白的地方，欢迎大家讨论。

作者：周天将，微信：zw88667

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