编辑导读：当你在做一款前所未有的产品时，心里不免会发慌。因为没有前人的帮助，没有同行的借鉴，一切都是摸着石头过河。本文作者也有过这样的经历，他将自己的工作经验分享出来，希望对你有帮助。

大概一年半以前，我进入了一家创业公司担任产品总监，做一款细分领域的产品，这个领域我不了解而且没有竞品，在这之前我也做足了心理准备，但实际操作的难度还是超出了我的想象，在这中间走了许多弯路，也付出了非常多的心血……

最后的结果还是很不错，仅用了一年时间，我们就走到了行业前列，成为行业内的领头羊，同时也为公司带来了经济效益。

回顾这一年多的经历，从刚开始的不知所措，到现在可以跟行业内大佬谈笑风生，做为产品经理的我自己认为还算是成功的。经过复盘，我总结出了一些方法论，供大家参考。

本文不仅适合产品经理阅读，也适合业务、市场、品牌、运营等，毕竟把一件事情做好的底层逻辑是相通的。

一、如何定义“前所未有”

我所理解的“前所未有”，有两层意思：一层是没有前人的基础，是一片蓝海；二是产品确实能解决用户的难题，推出后有行业级的影响力。

第一层很好理解，很多toB/G的产品经理在做产品的时候应该都会遇到，我拿我自己一年半前的情况举个例子吧。

当时我遇到的难题，是根本找不到任何的前人基础工作，什么都基本为零：

• 找不到竞品，当时的行业内甚至都是以项目制，就是客户有需求，就输出方案然后定制，交付周期基本都在半年以上；
• 现有解决方案不成熟，我们这块业务实际上是用大数据去变革传统的园区招商模式，我们进入的时候，行业内有很多公司都提出了“XXX解决方案”，但是全都不成熟，都是点上的东西，没逻辑，无体系，当然这些解决方案也基本没有卖得出去的，都是在拿着个PPT赔本赚吆喝；
• 找不到相关人才，行业内的人才基本都在咨询公司，但是这些人才并不了解怎么去做一个产品，能给到的建议非常有限，而且咨询公司偏务虚，我们偏应用；
• 公司内没人懂行，当时恰逢公司转型，之前公司的人才梯队都是为之前的业务搭建的，小伙伴都是没有相关经验；
• 行业信息化水平低，我们的很多客户甚至连信息化都没有完成，很多工作都是人工来做，突然去给他们讲大数据，很少有人会在意。

当然，凡事都是双刃剑，没有基础也意味着行业是一片蓝海，有蓝海才有变革，这也引出了第二层意思：

一款“前所未有”的产品，一定是能在一定程度上变革行业的。iPhone就是一款变革行业的产品，小米手机也是，ASML的EUV光刻机也是。但是你说你推出了一款造型新颖的剪刀，这个就不能叫“前所未有”了。也就是说，至少你所变革的行业会因为你的产品而动一动。

小米创始人雷军在发布会上

好了，说了这么多，那么为了一款前所未有的产品，要做哪些事情呢？

二、不择手段了解你的行业

做产品一定要不择手段了解你的行业，当你成为行业内专家了，你做的产品就有很大概率可以成功。

了解一个行业，我一般习惯了解以下几个内容：

• 行业容量：这个行业有多少客户，能容纳多少企业，有多少的业务量；
• 发展阶段：这个行业发展至今，是属于什么阶段，既然都打算转行了，那一定要转一个处于上升期的行业；
• 关键变量：影响行业/公司发展的变量，通常有政府政策、运营商政策、自然气候、经济周期等，找到关键变量才能知道适不适合进入，比如19年的电销行业，就受政策影响非常大；
• 参与角色：行业内有多少种参与角色，他们都在干什么，最简单的分法，上游/中游/下游，分别都是哪些公司，掌握着哪些资源，是通过什么赚钱的，也就是盈利模式，最好是要去做行业内核心的那一部分；
• 痛点/痒点：服务客户的痛点和痒点，客户是会为痛点埋单的，大部分客户是不会为痒点埋单的；
• 行业竞争：搞清楚行业的竞争态势和压力，同时也要考虑大公司进入行业的可能性和对策。

当然，评价一个行业究竟好不好，以上指标可能找不全，或者只能找到一些模棱两可的答案，我这里一些其他指标可供参考：

新闻曝光频率：如果你经常在新闻上看到行业相关的资讯，或者资讯比以前更多了，说明这个正在蓬勃发展，有些人可能会说现在新闻不都是个性化推送了？这个并不影响，因为一个行业如果发展得很不好，新闻推送也没有足够的素材，尤其是细分行业，如果你经常收到非常精准的内容推送，那参与到这个行业的人或公司一定不在少数；

投资笔数/额度：IT桔子、36kr上面都有，可以看相关领域的投资笔数和额度，笔数越多，额度越大，说明资本越关注这个领域；

IT桔子官网上的融资事件

微信公众号数量：如果你能在微信上搜到大量相关的微信公众号，说明这个行业的人才和公司多起来了；

大公司布局：大公司对很多领域都有前瞻性的布局，比如最近华为推出的智慧养猪解决方案，那是真的任总头脑一热就做的么？你如果去查，你会发现智慧养猪现在已经有很多公司在做了，这个行业也在蓬勃发展。

华为段爱国发布的截图

知道了这些关注点，又有哪些方式让我们去寻找我们的答案呢？

• 深入一线，一定要跟一线的人聊，跟行业内各个角色聊，知道他们平时都在干什么，都需要什么？闭门是造不出来好车的，尤其是你还不了解这个行业的时候。每种角色还不能只聊一个，要聊很多个。我们的业务甚至还有南北差异，同一角色南方城市和北方城市想的都不一样，所以我们甚至要跑不同城市跟同一角色的人聊天；
• 看各种方案，只要跟你这个行业沾一点点边的，都要拿过来看，这些方案能让你快速建立起来对一个行业的认知；
• 看相关新闻，每天早上我都会花半个小时左右去百度/今日头条/36kr等网站去搜索行业相关新闻，确保我能掌握行业最新动向；
• 建立人脉圈，产品经理一定要有自己的人脉圈，这个圈子要有客户、同行、专家等，你自己没有可以找业务端介绍，找老板介绍，通过脉脉，各种社群等。

三、基本盘：产品值不值得做

在我们公司，我一直坚持产品经理要直面客户。产品刚出来的时候，经常会面对质疑，我自己也挺苦恼的，经常怀疑自己的产品到底有没有用，导致自己面对客户时心里会发虚。

后来我发现其实是基本盘出了问题。

工作了这么多年，我的一个很重要的经验就是凡事先看基本盘，很多事情的结果从一开始就注定了。

这不是迷信哈，举个例子，之前老板安排我给一个事业部下达明年目标，这个目标有多不靠谱呢，目标值是今年完成量的1万倍，事业部经理毫无反抗的欲望，直接就签了，因为他知道这个事情的基本盘就是做不到，注定完不成，同样，根据他对老板的了解，再去扯目标也是没有结果的。

做产品也是一样，我其实也不知道这个事情的基本盘是不是能做好，好的产品的基本盘无非就是：你手里有资源能够低成本的解决客户的痛点。

于是我就花了一些时间，好好去理了一下思路，当然也跟我熟悉的一些客户/市场聊了，我最后确定了这个事情的基本盘是能做好。

后来出去我的心态逐渐变成：这个产品即使有人说他不好，我也知道他一定会变好。

因为看见，所以相信。我看到了心中的那一座大厦，我在一步步将它搭好，剩下的就时间问题。

这个自信，就是来自我对基本盘的判断。

让我们把一个好的产品基本盘关键词抽离出来，看看一个产品值得做的特征有哪些（只讨论产品，不讨论其他的）：

• 有资源：包括研发资源、技术资源、数据资源、业务资源等；
• 低成本：这个低成本是相对的，核心是客户买得起而且保证公司能赚到钱；
• 解决痛点：解决的一定是客户的痛点，如果你只解决了痒点，那这个是没有多大意思的。

四、执行好：产品设计要点

当一切都确定好了，那产品要如何去设计呢？

关于产品设计，网上有大量的方法论，或者翻我之前的文章，也有一些说明，这里不对流程做详细的说明。我提一些要点吧：

• 流程化：产品不是随便设计的，作为产品经理，一定要能抽象出来业务流程，这个没有很简单的方法，只能多看产品，多总结；
• 低耦合，高内聚：模块跟模块之间的联系不能太过于紧密，不然对后期的运维和流程调整都会带来很多麻烦；
• 重视权限/组织架构：第一版产品就需要足够复杂的权限和组织架构系统，这是一个一劳永逸的事情，对后面产品的升级有很大的好处；
• 考虑OEM：产品要为后面的OEM的需求做好准备，留好接口，做好租户中心，不要等到需要的时候，再用一些笨方法；
• 体验不是第一优先级：做产品是一个平衡，很多人都觉得产品经理是一个追求极致体验的岗位，我认为不是，体验只是我们考虑的一部分，如果体验极致是以增加很多成本为代价的，那可以后面再考虑了。当然，这不是说体验不重要，我们之前的版本是研发用miniUI框架做的前端，体验已经极大影响到使用效率了，这个时候体验的提升优先级应该上升了。

五、迭代：产品核心的业务闭环

当然，一个前所未有的产品的成功，并不是一个部门的努力就可以达到的。尤其是一款全新的产品，没有市场的参考，后续的迭代也是非常重要的。

我们的第一版反馈不是很理想，但是我们通过一个很好的机制去迭代产品，我们用每周一次的更新频率，仅用了不到3个月，就让90%的客户都满意了。

为了能将产品打磨好，我提出了一个以产品为核心的业务闭环机制，也得到了CEO的支持，得以在公司推行下去，效果也很不错，主要措施有以下两点：

1. 产品为核心的业务闭环

我们公司的产品原始文档输出全都由产品经理做，不仅包括产品文档，还包括市场文档、解决方案、市场话术等等，甚至官网的文案都是我自己写的，也就是说产品做为整个公司的内容大脑。

各方拿到自己的使用反馈后，将需求反馈到产品经理，再进行一轮又一轮的修改。这让我们像八爪鱼一样搜集到了大量的一手资料，然后就可以立马用到产品的迭代里面，效率非常高。

当然，这个里面有一些需要注意的点，做为leader一定要把控好。

• 产品经理的能力问题：市面上大部分的产品经理其实是不具备这种能力的，那么对这一块就要做好准备，我们是一家在细分领域的创业公司，我们找不到很懂我们业务的，我们愿意给我们的产品经理一些成长期，这是必须经历的阵痛；
• 工作分配问题：这类工作要在产品出来之后再让产品经理形成常态化，不然没有时间和精力；
• 各方利益权衡：如果公司内部有很严重的权力壁垒，那这个制度是肯定推不下去的，不能抢了别人的蛋糕。

2. 产品经理往前推

我们要做的产品是一个前所未有的产品，那我们就需要产品经理非常了解市场，所以我一直在干一件事，就是把我们的产品经理往外推，往市场推，把产品经理都放出去跑，回来思路就开阔了。

举个例子，我们产品经理里面有一个刚毕业没多久的小胖子，我让他负责CRM模块的迭代，CRM在我们业务中不是很重要，所以我们的CRM做的很简单，但是这个小胖子就是没有思路，去看了很多市面上的精品，也还是提出来了一些不痛不痒的升级点。然后我把他派到外地跟市场一起去谈了个CRM的项目，回来之后收获颇丰，大手一挥提了几个迭代需求，做出来之后客户都很满意，后来又屁颠屁颠的去跑了几个CRM项目，现在他对这个行业的CRM的了解已经超过我了。

说出来你可能不信，出去跑了几圈之后，他人也自信了，抗压能力也强了，说话也有条理了，出去跑跑包治百病。

出去跑项目的产品经理小胖 ，很开心

当然，这种情况下打造出来的产品经理很宝贵，同时他看到了市场端的利益，可能未来也不满足只做一个产品经理，公司要为他们留好通道，保证自己培养的人才一直为自己服务，不然为别人培养人才，可太亏了。

创业是一个持久而艰难的过程，以上仅是我个人的经验，我也在探索中，如有问题可在评论区留言。

作者：王撼宇；公众号：pmhenry

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