编辑导语：想要做好一个产品，光靠一个人孤军奋斗是没用的。与人共事，其中有很多学问需要我们去学习。尤其是成为了产品团队管理者，如何和团队成员沟通是一门学问。本文作者将从自身工作经历出发，分享了一些经验，希望对你有帮助。

如果你将要空降产品团队并进行管理，应该怎么做？

今天来结合以往的经验，聊聊作为一个空降兵，应该如何管理产品团队。文章略有琐碎，还请见谅。

第一，不论你以往经验和能力多么丰富，但在刚接手新的产品团队时，一定要静下心来，对团队做深入的调研

团队不同，土壤，文化，基因，合作风格都有所不同，就像不同的门派有不同的规定一样。在现代团队中，每个人都具有不同的成长背景和不同的成长诉求，产品经理不仅具有自己的个性，在做事的习惯和喜好上也各有偏爱。

在刚接手一个新的团队时，不要觉得自己作为新官上任就应该烧三把火来立，而需要先对整个团队做一份深入的调研，了解团队的组成架构和合作方式，每个成员的特点和能力以及彼此间的关系，最好能够借助于了解团队以往的功绩或败笔来明确团队以及各个成员的优缺点，能够找到当前团队中的核心问题是什么。

不过这一步也不用特别正式，可以根据你的职级高低和个人行事习惯，和不同团队的成员甚至经理 CEO 进行沟通，熟悉公司的状况，了解部门和成员，理解需要负责的业务。

第二，找到核心问题后不要急于动刀，需要借助“帮人灭火”获得老员工的信赖和认可，并树立自己的威信

李总（我的前老板）经常和我说，在任何一家公司里，无论如何是逃脱不了“和人打交道”这件事情的，在团队管理中也更加需要注意这件事情。而作为一个外部空降的管理者而言，进入公司之后没有任何根基，也很难在短时间内做出业绩证明自己，这种时候领导和上级的信任和授权其实都有所保留。

如果你想要迫切地通过“做点什么”来证明自己，一旦在实践的过程中吃了亏，就有可能透支上层的信任。而在刚接手团队的初期，往往都还处于消除上一任管理者痕迹，并逐渐打上自己烙印的过程里，不论你多么能干，也无法在短短的几个月里做出厉害的成绩（即使真的有成绩，大多数时候也可能是因为在吃上一任管理者的老本）。

所以在这个阶段能够做的，绝对不是变成“刮骨疗伤的主治医师”，而需要化身“救火队长”来安抚团队中的老员工，通过身体力行的方式帮助他们解决实际工作或者团队中遇到的问题，并以此取得员工的信赖，树立自己的威信。

当然，也不要一门心思都在解决问题上，要在这个过程中不断对团队做价值观的灌输“什么是正确的做事方式，什么是错误的做事方式，怎样做会被鼓励，怎样做会被批评，产品经理应该是怎样的人，团队文化应该具备哪些特色，我们的底线和不能接受的事情都有哪些”等等。

第三，掌控团队之后，开始树立新的规章制度，同时还要加强对员工的要求，促使他们开始转变适应风气

请注意（敲黑板），团队成员一方面已经在逐渐适应你带来的管理模式和思维方法，而在另一方面原本遗留的痕迹和处事经验又没有完全消失殆净，这种时候反而容易因为两者的摩擦容易产生新的矛盾和问题。

所以在这个时候我们就需要通过真的做出一些事情，巩固对产品团队的了解和掌握。之所以这样做的原因，一方面是因为我们认定彼此是可以合作的伙伴，也愿意一起携手做出有价值有意义的事情，另一方面是因为，我们能够通过基于前期对团队和业务的知根知底，设计出适合团队的规章制度（有的公司喜欢说基本法，本质上是一回事），建立出一个适合每位团队成员可以发挥创造力和才能的环境，让每个成员能够和产品一起成长。

说完结论，我们来聊聊怎样确定管理风格

如果你有了解过项目管理，那就应该知道 PMBOOK 会建议项目经理需要基于多种相关因素（领导者自己的个人因素，团队成员隐私，组织特质以及环境因素）来决定不同的管理者风格，比如放任型，交易型，服务型，魅力型或者变革型等等。

但在实际的工作中，我们可以粗略的把管理者风格分为两种，第一种是“事无巨细”的集权式管理风格，这一类管理者更加关注具体的细节，他们希望能够按照某个明确的目标来拆解工作任务，让团队成员能够按照整个计划一步一步推进落实。另一类则是“充分放权”的甩手掌柜式风格，他们通常只关注大方向和目标的管控，在关键过程中参与决策，不愿意深入参与每一步决策和讨论，以最终的结果为导向。

两种风格并没有对错之分，但在融入团队的时候确实需要针对具体的情况，结合人员与业务进行灵活的选择。对于成熟的，有经验的团队来说，商业上的业务流程已经完成了闭环而不用你过多操心，团队成员也都不是刚工作一两年的小白需要一个大神来带，给他们足够的空间让他们自由发挥反而能够调动团队成员的主观能动性。

而对于团队刚刚建立，制度还不清晰，流程还在磨合，核心成员又没有完成培养的这种团队来说，充分放权反而会“毁”了他们，这种时候我们就需要像一个老妈妈一样，不断的重复从而教会他们如何做正确的事情，如何达成共识建立要求，最终才能搭建出适合团队的核心架构。

当然了，不管你是哪一种管理者，前提依然是你已经完成了对这个团队的调研了解，不然你连找到真正的问题还差十万八千里，更别提有效的解决问题了。

我身边有些朋友，吐槽自己所在的团队中动不动就会空降一个大厂背景的 PD ，PD 入职之后火速推广了自己以往习惯的方法论并制定的对应的准则规范，但在实际工作中这些所作所为似乎并没有带来什么实际的帮助，一面看着新来的 PD 拿着数倍于自己的高薪，一面发现自己在工作中并没有发现什么实际的变化，结果就是这件事不论是对公司整体还是对基层员工，都没有产生什么实际的影响。

说完这些，让我结合以往的具体经历聊聊

我在这两年中，其实经历了一些“有着各种小毛病”的团队，虽然团队有大有小，但总结起来基本都是这三种问题：

（1）团队管理没有章法，没有清楚的管理制度，没有合理的绩效考核，也没有赏罚分明的奖惩标准。每个人都觉得自己做了比别人更多的事情，拿着比别人更少的薪资，团队成员无法在产品设计与思考上达成统一的共识，自己的主管领导还是一个产品领域的门外汉，部门成员之间也没有业务和生活上的交流，长此以往对公司产生了深深的怨念；

（2）业务配合没有流程，岗位职责没有明确。好像产品经理往往身兼多职，不仅要负责需求的收集分析，要跟进客户完成合同的收发和配合财务进行收款，还需要在客户产生疑惑的时候联系售前售后解决各种乱七八糟的问题，总而言之任何出现的问题第一负责人都是产品经理，久而久之就伤害了产品经理的积极性，而日常忙碌又掩盖了自己几乎没有发展空间的事实；

（3）已有的文化氛围不断的侵蚀新老员工。一方面已有的风气和习惯形成了顽固的文化，老员工某些行为即使不符合规范和要求，但靠刷脸和在公司服务的年限也能够实现某些目标，而新来的员工又会伴随被老员工灌输无数的负面和八卦，影响工作情绪。长此以往就会导致团队成员在面对任务讨价还价，面对错误不愿承担，对工作和自我的要求开始变低，就像那句老话——“不求无功，但求无过”。

在这样的影响之下，团队不仅无法留住好的人才，也会失去向心力。HR 行业有一句老话“入职是因为老板，离职是因为领导”其实就是指当团队领导面对这种情况时，不愿改变也不愿负责的结局。这样的问题不仅会让老员工离职，也会让新员工入职的时候变得茫然，作为产品团队的负责人，核心的工作内容就是解决这几种问题。

忽然聊到离职和入职，那我也捎带手展开讲讲。

很少有公司能够做出一套完善的导师制度，来关注新员工的入职，这里的导师制度并不仅仅是在文件和规范上足够简单清楚（千万不要停留在繁文缛节或甩手掌柜两个极端之间），完善的导师制度还包括对于新员工是否有足够在心理和生理上的关怀（在第一天，第一周，第一个月等不同的时间点，由 mentor，部门经理，行政经理等多个职能岗位来跟进关怀），如何用自己的善意和真心打消新员工入职时的顾虑（是否对于还不太适应的员工提供了有必要的引导），并用足够多的行为和信息满足他们的期望（不要嘴上承诺无数，实际行动又十分拉胯），应该是每一个产品团队负责人必须要做的基础性事物工作。

我带团队成员的时候，经常性和他们说的一句话就是“如果有一天你发现了一个宝贵的机会，那你现在做的事情能够帮助你写出申请那个机会的简历吗？如果不行的话我们现在需要做哪些事情来让自己身价倍增？”

管理者与部分成员之间天然会有巨大的信息差，基于信任原则将数据和信息进行透明共享也是很重要的一件事，否则一方面啥信息都要藏着掖着不问不说，又要过多干涉对具体任务的实际操作，那真的是需要尽快补充自己管理产品团队的短板。

归根结底，管理团队就是一个画饼的过程。这个“饼”画的好不好吃，是否能够说服团队成员愿意为了这个“饼”做出实践，如何根据实践对团队成员的工作进行有效评估都是管理者的日常工作。这部分内容不妨在下次有机会的时候，我再进行梳理和总结。

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