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huiter

2021-04-06

6 评论 13566 浏览 197 收藏

29 分钟

编辑导读：产品经理从一个舶来品，到成为大学生们最想从事的职业之一，期间见证了行业的兴衰变化。从c端到b端，从传统行业到互联网行业，从创业公司到大厂，你都能看到产品经理的身影。本文作者是一名在职场上摸爬滚打了七年的产品经理，他总结了自己在职场上的一些感悟，与你分享。

大概是在 2012 年的夏天，我加入了一家创业公司，开始产品经理的职业生涯。时间一晃的功夫，七年过去了。在这段不长也不短的日子里，经历了 A 轮到 D 轮不同阶段的公司，负责过 2C、2B 几个不同领域的业务，担任过 PD、PM 不同职责的岗位。不同的环境，不同的业务，不同的岗位，让我有机会更立体地思考产品经理这一职业。由此准备了这篇关于产品的分享，希望可以给大家带来些启发，也算是给自己这七年一份总结。

开始之前要特别感谢下俞军、曾鸣、王慧文、白鸦、纯银、曲晓音、王诗沐几位老师前辈，专业的内容输出给我这个一直混迹创业公司的“野生”产品经理带来了很大的帮助。同时感谢黄海均老师和 Yo！群的各位老板，虽然群内大家基本不怎么聊产品，但通过各位老板让我看到了更大的世界。一个人的时间和机遇毕竟有限，很多事情没办法亲身经历，阅读与交流也许是扩充人生边界最好的办法。

接下来就是正文部分，受限于个人认知，观点难免有误，大家一定辩证阅读！

一、职业定位

知乎上有很多关于如何做好产品经理的问题，回答中逻辑性、同理心、经验、审美、沟通、价值观、技术、商业、市场、管理几乎无所不包。这个问题也困扰了我比较长的时间，偶然读了水库论坛欧神的一篇文章《列兵与阶层》。我才意识到大家同样在聊产品经理，很可能聊的并不是一个岗位。

产品经理的岗位存在一个成长路径，不同的阶段工作内容重心是不同的。产品设计师关注功能设计交互体验，产品经理关注迭代推进资源协调，产品专家终结复杂问题，业务负责人深入行业市场，产品总监搭建与管理团队，而作为创业者要做好商业模式设计与组织管理。

“学而优则仕”，这句古语大家都听过，我们的各种组织也常常是这么做的。但其实这么操作有很大的问题，产品的岗位在不同的阶段，核心能力要求有很大差异的，对应技能的习得是不连续的。

一个非常优秀的产品设计师，如果缺乏团队领导协调这种核心技能，设计做的再好也很难成为一名优秀的产品经理。而要成为一名合格的创业者，产品设计师掌握的设计能力并不是关键，能做好商业模式设计和组织管理才更重要。

不同的分工岗位对于优秀的定义是不同的，产品经理在团队中需要能“找准定位”。想清楚现在和未来，自己到底想充当一个什么样的角色。只有当你对自己的定位与公司对你的定位一致，你和公司间的合作才是可持续的。

当然这条成长路径并不是一条必然的路线，努力成为一名资深的产品设计师也没什么不好。

二、产品思维

2.1 分层思维

我们盖一栋房子要从做地基开始、然后撘框架、弄主体，再是弄门窗水电、硬装、软装。每一步开始的前提是上一步被搞定，一旦到了后面发现前面的步骤有问题，要么推到重来要么只能接受现实。产品设计与盖房子是类似的，只不过要求上没那么严格。《用户体验要素》这本书里提到了经典的分层设计，战略层、范围层、框架层、结构层、表现层五个层次，由下到上是一个从抽象到具象、从概念到产品的过程。

我们在这一节将产品设计重新划分为商业、架构、功能、细节四层，商业如同地基，架构如同框架主体，功能和细节如同门窗水电、硬装、软装，上层的稳定要依靠下层的稳定来保障。如果产品底层的根基不稳，势必带来上层的频繁变动，最后只能响应变化。思考每一层的产品设计时，永远要关注下层的稳定性，提前做风险把控。

另外很多团队讨论产品方案时，经常会出现聊不到一起去的情况。情况往往是他在聊功能，你在聊商业，另一个人在聊细节。大家都不在同一个平面讨论，肯定是很难达成一致的。依据分层思维将大家拉到同一个层面将会是一个好且必要的方案。

2.2 场景化思维

产品是用来满足需求，这是一个很简单的道理。但是我们观察现实环境，会发现大量的产品要解决的需求其实是被臆想出来的。如何了解真实的需求，成为了产品成功的关键。有很多设计方法帮助我们获取需求，设计用户画像、搞焦点小组，但往往容易停留在表面形式。

真实的需求一定是场景化的。天太热了想打车回家，路边打车太难了，能不能用手机叫个车；想在滴滴尽快叫个车回家，能不能同时呼叫专车和快车；滴滴叫不到车，其他叫车软件又要挨个叫，有没有更好的方案。大家都听过更快的马的故事，你问用户需求是什么，用户往往会给你一个经过加工的方案，而当你去问追问需求产生的场景是什么样子的，才能知道他本质需求是想能更快的去某地。

场景化思维就是当你接到一个功能需求时，不是马上动手开搞，要追溯还原产生需求的场景，这样才能对需求有一个精准的把控。日本质量管理大师今井正明在本代表作《现场改善：低成本管理方法》中讲述到，改善最具关键性的地方是现场，也就是实际发生行动的场所。去现场观察也是将需求场景化一个很重要的手段。

2.3 产品价值公式

用户价值 = 新体验 – 旧体验 – 替换成本，这是俞军老师提出的产品价值公式。替换成本是往往容易被忽略的东西。你的产品比别人的好，但是依然没有市场，问题往往就出在替换成本上。

假设你做了一套自动化设备，可以提高工厂生产效率，大概一年可以多赚 100 万。但是工厂替换成需要拆除原有设备大概也要花费 60 万，另外还涉及到产线试产、工人培训以及一些额外风险。即使还有一定的用户价值，工厂的替换意愿也不大。

为了更好地评估产品价值，我们增加一个新概念，价值系数。价值系数 = 新体验 / 旧体验。如果新体验相对于旧体验没有明显的改善，新体验的吸引力不明显，价值系数就会比较低。价值系数越高，产品的竞争优势就越大。

彼得·蒂尔在《从0到1》提到如果你能做到10倍好，你就可以避开竞争。如果我们只超越旧体验 10% ，这少量的优势很可能是无法被客户感知，但如果我们可以创造出超越现有 10 倍的体验，即使考虑各种交易成本和用户认知偏差，产品的优势依然可以获得广泛认同。

2.4 卡诺模型

我们在做产品设计的时候会收集到大量的需求，实现需求的资源是有限的，如何确定需求的优先级就成了一个很重要的问题。东京理工大学教授狩野纪昭提出了卡诺（KANO）模型，根据需求具备度和用户满意度的差异将需求分为五类：必备型需求、期望型需求、兴奋型需求、无差异型需求、反向型需求，关于利用 KANO 模型进行需求排序推荐阅读这篇。

通常情况需求的重要性排序为：必备型需求 > 期望型需求 > 兴奋型需求，而实际场景中兴奋型需求的优先级也可能大于期望型需求、必备型需求，差异化竞争比同质追赶更有效些。优先级取决于我们对于需求重要性的认知，模型只是一种工具，具体情况具体分析。

需求的分类不是一成不变的，昨天的期望型需求到今天可能已经变成了必备型需求。需求的分类也是因人而异，A 的兴奋型需求可能是 B 的期望型需求，如何平衡不同用户的需求差异也是产品经理很重要的一项能力。

2.5 用户分群

产品的用户构成往往是复杂的，当用户量比较大时，我们很难一对一的跟踪分析。这时用户分群方法就显得很有必要。用户分群有很多种维度：小白用户、普通用户、专家用户；高价值玩家、普通玩家、铁公鸡玩家；消费者、外卖员、商家；一线城市用户、二线城市用户、其他用户；甚至你也可以根据数据和算法来完成用户分群。

同样一个产品，不同用户群体，会有不同的视角不同的感受。我们以不同的用户群体视角来观察，才能对产品有整体的理解。例如 PVP 游戏中，人民币玩家与平民玩家是两个不同的群体。人民币玩家希望通过充值带来捷径和差异化，而平民玩家希望游戏有公平性。上一节卡诺模型我们提到，一个需求的分类是因人而异的。群体 A 的必备型需求可能是群体 B 的反向型需求，这就会在产品内产生不同用户群间的冲突。

如何化解这些群体间需求冲突，就是产品设计机制的关键。很多 PVP 游戏由于氪金要求严重，大量平民玩家流失，导致人气下降人民币玩家也逐渐流失。而人尽皆知的 PVP 游戏王者荣耀，让人民币玩家可以通过充值购买各种差异化的皮肤，但又不会对游戏的公平性产生很大影响，这个操作一定程度化解了人民币玩家与平民玩家间的矛盾。

用户群体间矛盾也有很难化解的情况，例如二手车平台，卖车方想卖出高价，买车方想买得便宜。这个时候需要分清主次，握住产品的核心用户群。二手车主要依赖供给端，所以卖方是核心用户群，有了卖方卖车才有买方。知乎和小红书两个不同的平台，内容生产者重要还是内容消费者是一个值得思考的问题。

用户分群提醒我们要以不同的视觉来观察产品，通过产品设计尽量化解群体间需求冲突，尽量通过帕累托改进来降低产品迭代风险。对于无法调和的矛盾，需要真的想清楚产品的核心用户群，做出倾向性设计。

2.6 最小可行性产品

MVP 最小可行性产品这个概念大家应该都比较熟悉了，通过尽早地将产品推给客户，快速验证方案，控制整体风险。避免闭门造车，浪费了资源，错失了市场。这也是精益创业中很重要的思想。

任何产品的设计都经历分析需求、提出假设、进行验证三个步骤。只要是假设就存在不确定性，而不确定性需要在交付后才算真正得到验证，不正确的部分就需要及时调整。产品在敲定 MVP 版本时，一定要想清楚做的假设是什么。产品方案要足够验证这个假设，否则这个 MVP 版本的意义就没那么大。

例如你想做一个可信的在线卖化妆品（球鞋）的平台，你第一点要验证的是会不会有人在平台上买。至于货源供货商的问题，你可以先去商场零售价采购一批，假设被验证了再解决这个问题。否则结果可能就是辛苦搞了一大圈，在最后时刻发现基础假设就是错的。

很多人做 MVP 时有一个误区，将 MVP == 粗糙或者 MVP == 不完整，这个认知是不对的。如果我们现在做一个电商平台，界面看起来非常粗制滥造，用户都担心你会不会是骗子。如果做一个商家平台，收银系统常用的功能都没有，商户会觉得这根本不是一个可用的东西。这样的状态其实是没办法验证出是否可行的。

2.7 渐进式设计

最小可行性产品让我们尽早将产品交付给客户，进行市场验证，而渐进式设计需要我们能想三步做一步。还是举个盖房子的例子，本来你计划盖一栋 5 层小楼，但是开始的时候资源有限，你只盖了个一层的小木屋。后来又需要盖 3 层小楼，你需要把木屋推到了重来。再后来你又要盖 5 层小楼，结果发现地基不行，又推到重来。这个过程中就产生了很多本来可避免的浪费。

假如你一开始就知道目标是 5 层小楼，你可以先把地基打的好一些，然后先盖一层，后续再逐渐加盖到 3 层、5层。这就是渐进式设计的思想。通过恰到好处的预先设计，让后续迭代可以复用前面的成果，避免一些不必要的浪费。

采用渐进式设计可以避免大量的产品研发资源浪费，另外对用户提供产品服务也可以是渐进式的。例如游戏产品中的新手营，让玩家只接触核心操作，在后续的环境再慢慢熟悉全部玩法。另外还有通过小额充值奖励刺激玩家成为付费用户，提高付费意愿的方法。根据用户不同阶段，渐进式地提供产品服务，也是一种改善体验很好的办法。

2.8 终局思维

渐进式设计中我们说要想三步做一步，想三步努力下就可以做到，但是去想接下来的十步、百步就很难了。无论是做产品还是创业，我们都无法一次性的将全部路径设计出来，在中间过程中难免突发变故。在这样的情况下，我们该如何最大可能地保证结果？这就是我们本节要谈的终局思维。

白鸦老师有一篇分享《腾讯的产品思维VS阿里的终局思维》，阿里是战略驱动，非常敢投资未来。后来读了曾鸣老师的《智能商业》，非常折服，可以明显感知到格局差距。什么是终局思维？简而言之就是倒着思考。预期未来 5 年后、10 年后事物会发展成什么样子，再逆向推导现在的行事路径。

终局思维有两个关键点，一是确定终点，二是持续坚持。如果终点错了什么都会错，因为方向已经不对了，所以能看清终点的能力很关键。而持续坚持需要的是对已定终点的信心，终点正确才能因为相信，所以看见。

如何看清终点？智能商业理论里提到了“点、线、面、体”的定位方式，例如在电商的红利中，你可以选择成为一个 KOL 做“点”，也可以选择搞网红品牌做“线”，或者成为淘宝、天猫这样的平台做“面”，再由多个面发展成“体”。不论是什么领域，你都可以结合自己的能力与资源，确定未来的目标。思考“点”、“线”的终点，就要思考“面”、“体” 给自己带了挑战与机遇。

微信公众号、有赞这样的第三方平台会受微信生态变化的影响，各种商品导购产品会受到淘宝平台政策的影响，智能硬件会受到小米生态链的影响。即使你在做”点“的业务，也需要换位思考到更高的维度，避免上一个维度的动作对你造成毁灭性灾难。同时通过终局思维，我们可以避免陷入很多虚假机会之中。

小米手环 3 的时候是黑白屏，当时供应链已经可以提供彩屏了。这貌似是一个机会，可以快速做个彩屏版手环抢占下市场。但我们想一下事情的终局，其实机会的窗口期很短。小米手环后续推出第 4 代有彩屏、NFC 是顺理成章的事情，这些功能点并不是什么壁垒。如果你不能短时间有足够的市场占有率，形成一定独特的品牌优势，市场份额被吃掉是迟早的事情。所以想借机进这个领域，就需要找到破局的思路。

2.9 顺势而为

“站在风口上，猪都能飞起来” ，顺势而为的核心思想就学会借助外力。创业的过程跟滚雪球类似，雪球越大竞争优势越明显，顺势而为可以让我们越快速地把雪球滚大。

顺势而为有三个障碍，有没有、愿不愿、能不能。

有没有，势的机会不是一直都在，像移动互联网这种规模的势可能几十年都不会有一次；
愿不愿，很多时候机会虽然存在，但是你很难说服自己克服心理障碍放下当前的事去顺势。
能不能，随着竞争变得越发激励，很多机会来到的时候已经有很多人等在那很久了。

机会是留给有准备的人的，我们必须预判势的到来，提前在对应的路上做好准备。

2.10 长期与短期

如果把创业过程中的各种决策都当做是投资决策，那我们得分辨我们用时间和钱换来的东西哪些是资产，哪些是费用。那些随着时间流逝，对加深生意护城河有利的往往是“资产”，那些时间越久对自己越不利的可以看成是费用。在资产的购置上，错误的浪费其实是不太会的，最多只是买贵了一些。而在费用的浪费上则非常可恶，往往还有负作用。—— 摘自黄峥的公众号

各类资源既会投入长期目标也会投入短期目标，长期目标我们要思考它是不是能形成”资产“，而短期目标我们也要思考它，如果它是”费用“它是不是对形成”资产“有利的”费用“。

我们要尽量避免费用，但有一些费用的产生是难免的。比如你是一家做安全方案的公司，为了拿下一个车企做为标杆客户，不得不干了一些外包集成商该做的活。我们需要慎重设计长期目标，确保其产生的是资产，同时要谨慎对待各种考虑短期因素而产生的费用。

2.11 内部与外部

很多人都喜欢犯一个毛病，以为感动自己，就能感动他人。其实内部和外部在一件事情上，是非常不同的两个视角。你花了 1000 万研发了一个产品，团队都非常用心。你觉得你投入这么大，消费者肯定会买单，这是内部视角。而其实在外部来看，消费者首先关心的是这个产品有没有用，花多少钱研发是不是赚钱其实都是团队自己的事情，这是外部视角。

当你投入了很多研发资源，做了大量的半成品，全部没办法推到市场交付给客户时。在外部视角来看，这一切都是零，什么都没有。这种错误其实我们经常在犯，你脑子中有很多想法，但你不说出来，这就是零；你决定去健身很多次，但你一次都没去，这就是零；你猜对了股票价格走势，但你没买，这就是零。我们要清醒地认知到，只有外部可感知的东西，才是真的有价值的东西。