编辑导语：在产品经理工作中，不同环节、不同层级等因素可能导致产品经理职责也有所不同。而产品总监便需要进行日常管理，以推动团队成长与沟通协作。本篇文章里，作者结合其自身经历分享了产品总监如何优化管理活动结构的方法，一起来看一下。

产品经理的发展规律有2条线，一条是专家线，一条是管理线。专家线的产出是比较容易进行评估的，而管理线的，却整天都是靠推动别人拿结果。所以作为产品总监的管理者，我们时刻都需要思考，自己的产出是什么。

反观我们过得每一天，可能都在做一些非直接产出的活动，这些事情并非最终的执行层的产品或运营，业绩会看起来那么清晰直观。比如说给平台引流百万粉丝，APP的留存率提升20%，用户APP的使用时长提升了10%等等，但是这些执行结果的背后其实都可能被管理者的各项活动所影响。

管理学大师安迪·格鲁夫对管理者产出用一个公式来总结：

经理人的产出 = 杠杆率A × 管理活动A ＋ 杠杆率B × 管理活动B……

安迪格鲁夫（英特尔创始人）——格鲁夫给经理人的第一课

这个公式其实非常精辟，其中提出了一个非常重要的概念，就是“管理杠杆率”，简单理解就是一次管理活动的成本投入能产出最终效果的倍数，小到一次活动方案的指导，大到一次全员项目动员会。就我个人来看，管理者的业绩产出其实就是其所有管理活动影响力的产出。

一、产品总监要不断寻找“高杠杆率”活动，并加速完成

一个产品总监如果想要提高自己的产出，除了持续保持勤奋和积极，让每一项管理活动能尽可能多和快地完成掉，另外一个就是让自己变得更加聪明，知道哪些管理活动是杠杆率高的，优先去做，哪些是杠杆率低的，最好是碰都不要碰。

今天我主要结合自己的经历分享一下，产品总监如何在日常管理中去优化自己的管理活动结构。首先我们来看管理活动的杠杆率受哪些因素的影响，我分析主要有三点：

1. 活动影响范围；是影响单个人、还是部门、还是整个公司，甚至能影响外部客户市场；
2. 活动影响周期；比如一次简单的谈话，是能影响员工1天，还是可以影响一周甚至是一个季度；
3. 影响影响强度；是让员工不得不做，简单地产生了行为改变；还是整个思维都调整过来了，改变了做事的方法；还是整个底层心态上发生变化，产生持续的积极主动。

所以综上所述，作为产品总监，就是需要不断在这3个要素里面去权衡。

当然我们在执行管理活动中，很难说去精准计算每一项管理活动的这个杠杆率，而且也确实没那个必要，因为计算会消耗你很多无必要的时间。所以通过自己常识去判断，基本就可以了。

每次准备上手开始跟进活动时，就先停下来，在脑袋里面迅速过一遍最重要的3到4件事情，然后按照杠杆率重新排序。切记仅排当前能回忆起来的事情（因为想都想不起来的，根本不用去选择了）。

我现在回头来看自己做的判断，早期正确率可能会在30%以下，但是随着自己的不断训练，逐渐累积经验加成，这个数值应该能拉到70%以上。评判的标准，就是目标达成的进展情况，所以就是需要不断在活动中进行落地和反馈。

二、常见的8类基本管理活动，我要怎么选？

我简单梳理了下，咱们产品总监常见的一些管理活动类型，主要可能就是以下8类了：

• 关于事的，包括定目标、做计划、做沟通、盯反馈；
• 关于人的，包括招聘、培训、激励、淘汰。

刚好我描述的顺序就是它们在我心中杠杆率的基本排名了。举个例子，如果目标定错了、方向带偏了，再好的计划，只会让组织越跑越远；如果人员招聘错了，再怎么培训和激励，也依然无法调动员工的积极性，因为他们可能就只是为了坐班拿个死工资而已。

当你把前面一个杠杆高的活动做到自己满意之后，我个人才建议往后面去进行拓展。这个顺序不能乱，有时候发现不对劲，甚至要停止当前活动，反过头来优化上一步的事宜。

当然这些活动，很多情况需要根据真实情况而定，就比如做计划里面，是做战略计划、还是活动的执行计划；沟通里面，包含了和老板沟通，还有员工沟通。这些具体情况就要一事一议了，重判杠杆率。

大家可以根据上图，在自己心中进行优先级的排序，进行权衡。

三、不要反感开会，把每一次会议开在刀刃上！

上述的每一项管理活动中，始终逃离不了的就是开会。

哈哈，虽然一听这个词就会让人有生理不适，但是不可否认的是，开会是产品总监推动项目前进的必然手段，甚至可以说是唯一手段。大部分管理者的时间80%都贡献给了会议、贡献给了他人。如果你发现一个管理者天天都是坐在座位上，一动不动的话，那我可以说，这个管理大概率是出问题了。

那么假如会议是无法避免的，我们就需要更多考虑怎么让会议来得更加高效，而不是时间也花了，却没有得出任何结果。

这边我结合常见的会议，谈谈我的理解。

1）老板的汇报会议与老板的汇报沟通会，是影响范围大、杠杆率很高的活动，因为你要知道在一家公司里，掌管所有权利和资源分配的最高决策者是老板，所以你需要获得他的信任和支持，这样才能更容易达成团队的目标。

如果你每次汇报，都是平铺直叙，没有任何重点，也没有任何要求，那么领导是不会关注到你的难处的。

所以一定要将关键的问题呈现给上级，老板每天事情很多，时间很少，精力也有限，所以“抓重点”、“抓重点”、“抓重点”，重要的事情说3遍。

每次汇报一定要提炼一个核心诉求出来，比如这次是要增加团队的岗位编制，那你需要把目前团队的业绩产出、同岗位的工作量评估都统计好，同时说明新的业务增量必须要增编的必要性。另外还要准备新岗位的工作内容，以及试用期及转正考核目标等。

如果你再思考深入点，建议把人的具体成长路径和阶段性的任务分配也给描述清楚，这样领导就能非常清晰get到你的诉求，同时也不太好拒绝。

你需要始终让你要表达的观点保持聚焦，所有论据也都是支撑着你的观点的，因为老板确实记不住那么多的事情，所以你得帮助老板去减负。

2）部门内的周会部门周会，一般都是多人会议，它的影响范围也是较广的，而且还会产生协同影响的效应，因为在会议上每个组员都会发言，而内容基本上都会涉及到部门其他同事。所以一场会议下来，会为下一周很多小伙伴的行为定下基调，也是一个管理杠杆特别高的事情。

为了让每一次的周会产生真正的效用，我们得做好几件事情。

第一就是要在会前把相应的周会材料准备好，比如项目进度、运营数据指标、会上要讨论的方案等。

第二，要求小伙伴提前想好工作中遇到的障碍和需要获得的帮助（可以来自于领导和同事），便于在会议上及时提出。

第三就是明确会议的纪律性，保证每个人与会的专注度，因为你对他人的工作了解程度，决定了整个组织的协同性。在多人会议中，一个很容易出现的现象就是，一个人讲，其他人心不在焉、刷手机的情况，所以这个会议的纪律是需要绝对重视的。

3）员工1V1沟通会曾经有一项研究表明，领导每周花1个小时与员工谈话，至少会影响他接下来一周的工作。

1V1的沟通属于影响深远的管理活动，所以也是高杠杆率的。但是有时候员工和领导可能都没有理解到这一点，认为平时的集体周会以及协同文档里面都可以说清楚，为什么还要1V1沟通，真的是浪费时间。

这个其实是认知偏误造成的，1V1的沟通会主要目的帮助领导和员工互通互信，有时候甚至是形式大于内容（找你谈话，表示足够重视）。当然内容也确实很重要，一般会包含三个方面：对现有表现优秀的点予以肯定，指出需要提升的地方，进而深入交流提升计划。

通过这种沟通，不光可以了解到对方日常是怎么做的，更重要是如何去想，互相理解和学习。

每次沟通都可以锚定一个具体的话题，比如如何提高业绩、如何与兄弟部门更好协同等。沟通中领导给下属针对性的反馈，同时将自己的经验和技能进行传授；下属也可以将工作中碰到的难点向上司汇报，尤其是一些不便于在公开场合去说的内容，刚好能在这个私下封闭交谈的场景中完成，双方坦诚相待，通常能取得很好的效果。

另外这个沟通会，还有一个好处就是，足够封闭，因为在这种场景中双方都必须高度专注，因为你们的对话对象只有一个，容不得开半点小差，一旦放飞自我，就不知道怎么接茬了。这也就是1V1沟通会能够产生深远的影响的核心原因了。

结语：产品总监也是管理者，每天都无时无刻不是在决策，要考虑要做啥、不做啥、先做啥、后做啥，早期可能觉得管理是一门科学，而越往后面做越觉得是门艺术。好的管理是没有标准的，但是好的管理者是有标准的，大家一起共勉。

#专栏作家#

囧囧有神，微信公众号：囧神产品观（ID：jspvision），人人都是产品经理「2018年度最受欢迎」专栏作家，起点学院导师。10年互联网经验，产品运营专家，Team Leader，长年专注于产品、运营、数据、管理、行业洞察等内容领域。

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