导语：国内产品经理岗位，伴随着国内互联网二十余年的发展。产品人在互联网发展的大潮中，勇敢追梦，历经艰辛，潮起潮落，人来人往。经过二十多年，产品经理已经从一个新兴岗位，变的越来越成熟，在有些企业甚至出现流水线作业的现象。二十多年间，产品经理的市场供给&需求发生了天翻地覆的变化，核心体现在整体供给增加、需求门槛降低、结构性高端人才稀缺。

1. 曾经：供小于求

1.1 需求侧

互联网大潮风卷云起，国外的互联网发展对国内影响很大，很多国内的创业者、投资人去美国朝拜。

国内互联网公司飞速崛起，早期的信息流网站，到阿里、腾讯、网易的电商、游戏、社交，再后来的千团大战，滴滴、快的竞争、合并，单车的五代十国时期，最新的社区团购。

互联网的快速发展，是产品经理的岗位红利期。

一方面，需要产品经理的公司多，岗位数量也就多，也就意味着产品经理的市场需求在被资本、行业的催化下，市场需求快速从原来的几百个人到几千，再到几万，甚至更多。另一方面，这个阶段的产品经理，在公司整体决策链路上有较高的话语权，产品对业务发展负责，产品经理本质上是业务负责人，在公司的影响力和待遇都比较好。

1.2 供给侧

产品经理的培养，基础能力的普及需要大量时间和反复实践，从小白到独当一面并不容易。有悟性、勤奋，有好的领路人手把手带的情况下，依然至少需要2-3年时间，才能成为一名合格的产品经理。

但市场发展太快，产品经理大多从小白开始，市场上也缺少体系化的培训，所以形成了产品经理的市场供给空白区。也就有了“人人都是产品经理”这样的平台，腾讯、阿里则成了互联网产品经理的黄埔军校。

所以在若干年前，对于企业来说，如果能招到一个好的产品经理，企业老板的眼中会散发着开心和惺惺相惜的光芒，产品经理之间也有惺惺相惜的微妙感觉，因为能做产品经理的人并不多。

1.3 市场供给&需求平衡的结果

这个阶段，对于想入门产品经理的人来说，是红利期，因为行业在快速长草期，如果自己够有悟性，够勤奋，还能遇到个好的领路人或者老板，都会有很好的机会。

但随着互联网行业从长草阶段进入到精细化运营阶段，岗位分工越来越精细，互联网的基础设施建设越来越到位，产品经理的市场供给越来越大，产品经理的发展逐渐进入到整体供大于求，但高层次人才稀缺的阶段，也就是当前的市场环境。

2. 现在：整体供大于求，但高层次人才稀缺

2.1 需求侧变化

互联网经过二十多年的发展，沉淀了大量的行业能力，比如SAAS、小程序等有平台通用基因的工具越来越多，这些工具的能力越来越强大。以前没有SAAS、小程序的时候，每家企业但凡想做互联网的生意，就要招产品经理。

但现在SAAS、小程序都是直接用就好了，想做互联网生意的企业，只要“拿来主义”即可。一个SAAS服务几万、几十万、上百万企业。所以互联网企业虽然越来越多，但产品经理岗位的绝对数量并没有同比例增加，甚至在减少。

同时，互联网企业产品形态的高度相似性导致产品经理的创新空间少，不同短视频的APP交互、流程几乎一样，不同电商的APP也十有八九雷同。

一方面是因为通用化的产品设计普及度提高，很多产品越来越工具化，不需要产品经理自己辛苦画图，直接套用组键即可。另一方面产品之间的借鉴很多。所以留给产品经理的苦劳、功劳的空间也越来越少。

再者，随着流量见顶，互联网公司都开始精细化运营，精细化运营依赖的是算法、数据，产品能做的并不多。

所以，做为工具人的产品经理的市场需求没有那么大，并且可替代性很高，产品经理如果不能成为业务决策人（高级产品经理），只停留在画图，想想具体功能设计问题的话，那现在的市场环境对产品经理不友好。

2.2 供给侧变化

随着互联网行业的高歌猛进，产品经理越来越普及，大量的培训机构涌起，人人都是产品经理，还有很多从黄埔军校毕业的产品人开设各种培训课程，产品经理的普及程度极大提高，看上去入门没有那么难，人人都可以当产品经理。

同时，由于产品经理听上去是个不错的岗位，有好的薪资、不错的发展，还有些成就感，所以大量新人成为产品经理的新生力量。所以，人有了，培训也有了，产品经理整体的供给量逐年积累，总基数开始变的有点大。比如知乎上很多在校生在提问，怎么成为产品经理？

同时，企业需求侧对产品经理的入门门槛降低、能力要求降低，而供给侧的产品经理求职人数却不断增加，导致入门级或初级的产品经理供大于求，入职后的职业天花板也很低，也就是发展空间有限。

所以要摆脱工具人式的产品经理。只有让自己成为高级产品经理，能解决业务问题，才能有高溢价，不然产品经理就越来越沦为工具。

2.3 高级产品经理稀缺

能成为业务决策人的产品经理，也就是高级产品经理。这类人，属于产品经理中的金字塔，人数少，但大型企业都需要，所以依然供不应求，但是市场缺少对“高级产品经理”有效的鉴别手段和方法，企业无法识别出真正适配的高质量产品人才。

很多企业已经认识到需要高层级产品经理，这类产品经理做得了业务，做得了产品架构，管得了团队，在企业中对业务发展负责，要以最低的成本实现更高速的发展。

这句话说起来简单，做起来很难。一方面要看清企业未来的全盘业务发展，还要理清当下的业务现状，再设计出好的产品架构，有些产品要平台化，有些产品要纵深化，产品之间既要能灵活解耦，又能普适通用，所以需要对业务、产品、技术的综合判断和选择。

如果没有高级产品经理这样的角色，企业的内外部系统往往烟囱林立，做个需求基本都要从0开始，导致开发成本高，新烟囱甚至还对老烟囱有影响，比如堵住了另一个烟囱，结果按下葫芦浮起瓢。严重的，还影响已有的线上业务；影响轻微的，业务、产品、技术效率低下，企业成本居高不下。更不要说做有灵魂的产品。

企业发展到一定程度，烟囱林立会常见，因为业务变化快、上产品的时间要求也快，人员岗位变化快，每个人又只对自己在任时的短期业绩负责。时间长了，企业的产品问题就多如牛毛，严重影响企业运作，这时候企业就被迫需要找高级产品经理。

这样的岗位机会有，但也不多，并且由于是金字塔层级的，应聘者对企业的要求也高，包括和老板的信任关系，团队组织架构设计、工作自由度，薪资只是其中很小一部分。

而能干这事的人，往往综合能力很高，没有8年以上的实战经验，配合管理经验，很难胜任。

他们的能力组合中，最重要的是：

1. 和公司领导团队协同合作的能力：公司的战略决策，业务决策中，高级产品经理需要发挥充分的影响力，而不是一个执行角色。是否能融入公司高层决策团队，这至关重要。
2. 市场敏感度：对客户、市场没有感觉的人，干不了这个岗位。而且需要有前瞻性的判断，对所在行业、市场变化有靠谱的判断。
3. 高度的产品体系化能力：没有体系化能力，对任何层级的产品经理来说，都是灾难。对高级产品经理来说，除了日常的体系化能力，还需要对业务高度抽象后的体系化能力，比如商业模式是什么？增长机会在哪里？市场玩家的利益诉求和短板是什么？产品、运营的组合触达机制是什么？高级产品经理玩的是商业模式，不是功能，但又能带领团队做好功能设计。
4. 管理能力：高级产品经理需要团队，既要把目标、产品架构做合理的拆解，也要能有效管理。

这样的人需要很强的软性和硬性能力，所以稀缺。同时，市场上缺少鉴别这种能力的手段，更多还是依赖人与人之间的信任。所以他们一般通过熟人介绍或猎头推荐。

3. 最后

不谋全局者，不足以谋一域。人无远虑，必有近忧。产品经理路上的朋友们，随着市场的供给需求的激烈变化，大家对未来的发展有什么想法？

#专栏作家#

西湖渔歌，微信公众号：西湖渔歌，人人都是产品经理专栏作家，2019年度作者。11年经验的某大厂产品经理，专注产品和大数据。

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