编辑导读：互联网行业一直流传着一个传说：“大厂里35岁以上的人都会被优化掉。”不管这个事情真假与否，至少职场人士的危机感是满满的。作为服务于甲方的产品经理，三十五岁后怎么办？本文作者对此进行了分析，与你分享。

01 产品还是产品

不管是服务于甲方，还是服务于自己公司的业务部门，产品做的事情都是一样的，客户沟通，需求文档产出，挖掘客户需求。掌握好基本功，结合项目上的特点，产品经理在项目上也会有一个合适的出路。

1.1 客户沟通

服务于甲方爸爸的时候，大体上会出现两个客户群，购买决策者——甲方领导，系统使用者——基层业务人员。

那两个群体有什么主要特点呢？

图1 甲方主要客户群特点

对于决策者来说，身上背着KPI和公司的战略方向。那我们跟客户沟通的时候，决策者的KPI和其在当前阶段所思考的公司战略方向，是我们首要关注的信息。

决策者的第一个考量，达成KPI。

举一个服务于酒店行业的甲方爸爸为例，甲方爸爸有两个切入点，一个是抓住供应链，提供酒店S2B2C商城系统，用供应链吸引酒店，让酒店为其卖货，甲方爸爸作为中间商赚差价；一个是抓住酒店，提供酒店住中服务系统，帮助酒店在房客入住期间更快、更好地服务房客。

这两个方法，侧重点是不一样的，如果甲方决策者当前的KPI是考核销售额，那S2B2C系统能带来收入，供应商供货、酒店卖货，甲方能从这两头里面获利；如果甲方决策者当前的KPI是考核入驻酒店数，则住中服务系统，能帮助酒店解决房客入住期间的服务需求，能快速吸引到更多的酒店入驻。

我们所要做的就是，与甲方决策者沟通，了解其侧重点，从而引导其做出决策。再往深一层，如果可以考虑到甲方当前的发展阶段，告知到甲方决策者，哪一个KPI考核对当前企业的发展是有利的，帮助甲方决策者向上管理，让甲方决策者在内部吃香，一个优秀的项目，必然可以让甲方决策者因为这个项目，在内得到更多的资源倾斜。

决策者的第二个考量，公司的战略方向。

换个说法，也就是决策者的向上管理。决策者也有他的领导，那他的领导今年的战略目标是什么。以他领导的战略目标作为依据，我们帮助决策者去讲一个可以汇报的故事。

还是以酒店行业的甲方爸爸为例。在创业初期，第一重视的是用户数。通过酒店进来的用户，属于酒店，房客离开酒店后，怎么让房客成为甲方爸爸的用户，这即是决策者要思考的事情，也是决策者要告诉他领导的一个故事。围绕这个点，如何用产品讲一个用户增长的故事，也就是我们针对客户公司战略方向的产品方案。当我们为决策者考虑得越多，决策者也会觉得我们更专业，当我们连客户的战略方向都把握在自己手里时，则项目的交付质量对内对外都无可挑剔。

对于业务人员来说，考虑的是，尽职免责。那我们跟业务人员沟通的时候，侧重的应该是去了解业务流程怎么跑，而不是去咨询业务人员的意见。业务人员的价值，是让客户的业务能在系统跑起来。这是基本，有则可以，做到十分漂亮，大家也会觉得是应该的。

这里有一个窍门，当与业务人员发生意见冲突时，建议带上甲方决策层，让决策层拍板，不要把决策的压力给到业务人员，这样能顺利化解和业务人员的冲突。这也是我们替业务人员着想，不要让其背额外的责任，业务人员会感激你的。

1.2 需求文档

总体来说，项目上的产品也是产品，需要出需求文档，跟进产品验收。

唯一不同的点，项目是有范围的，也就是说产品是有边界的，不同于甲方的产品，可以进行迭代，调整产品方向。

在一开始出需求文档的时候，就必须考虑全面，替客户考虑到业务的多个解决方案，不同的解决方案有什么利弊，引导客户做出正确的决策。如果客户坚持自己的看法，那我们也尊重客户的意见。我们只需要给自己留一手后路，明确好业务流程，让甲方邮件、书面确认。后面如果发现系统的业务流程有缺陷，我们可以名正言顺地要求甲方提出需求更改申请，并且告知客户，我们早就提醒过该业务流程的弊端，久而久之，则客户不会再对我们的业务流程提出挑战，反而会每个业务流程都咨询我们的专业意见。

1.3 挖掘客户需求

项目上的产品还有一个特点，在挖掘需求时，除了需要挖掘客户的需求，还要考虑沉淀到标品的需求。在项目上，满足客户为第一优先，但沉淀标品是很强的一个加分项，这是我们公司非常愿意看到的。这样，能得到公司对我们项目的支持，同时在打下这个客户后，沉淀下来的产品能给到渠道、销售培训，支持其打单。至此，我们在项目上得到客户认可，对内得到公司认可，那我们的项目就是公司里的标杆项目，整个团队在公司的地位都能得到提升。

当然对项目上的我们来说，挖掘需求，意味着客户复购，项目奖金也是会更丰厚。

02 未来能做什么

项目上的产品，未来有什么方向。这里提供一个思路，在项目上最核心的负责人是项目经理。项目经理跟产品经理的工作，有重叠，也有突破，可以作为项目上产品经理的一个发展方向。

2.1 客户沟通

项目经理和产品经理都需要跟客户沟通，产品经理所要做的事情，沟通客户需求，转化成可落地的产品方案，这是共同点。不同的点在，项目经理会额外考虑成本，让需求以最优成本的方案去解决客户问题，不局限于产品方案，相当于项目经理是提供一套解决方案。

当我们开始考虑成本的时候，我们也就参与到了管理，在公司行业能力相同的情况下，优秀的管理能力能控制成本，让公司获得更多的利润，所以这是我们走向管理层必不可少的一次锻炼。

2.2 研发进度

产品经理不需要考虑研发进度，需求评审通过即可。

项目经理则需要拆分研发的工时，衡量能否如期交付项目，预知风险，争取资源，这些事情很繁琐，但却是走管理这条路需要经历的事情，即使是产品总监，也会跟研发总监去争夺项目的管控权，谁争取到资源，让项目朝着可预知的方向前进，谁就掌握了主动权。

2.3 项目交付

项目上最核心的事情——交付，意味着你需要客户认可产品，接受产品，这个过程也是双方博弈的过程。

其实这个过程，更多是商务上的事情了，项目经理能做的就是按照合同，让双方对合同上的每一个功能点达成共识。甲方爸爸可能在验收的时候会有一些额外的要求，我们判断的依据很简单，这些要求影不影响交付，影响则处理，不影响则不处理。

我们的目标感需要非常清晰，交付！交付！交付！

总结这三点，项目经理只是一个title，关键的是作为一名项目经理，能得到的锻炼，跟我们在甲方公司当产品总监经历的是差不多的。成为一名项目经理，也是能帮助我们跨越35岁的鸿沟，蜕变成为一名优秀的管理者。

作者：产品十木，公众号：电商产品369

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